Kommentar von Prof. Dr. Markus Schneider

Andrea Gillhuber,

Was lernt der Mittelstand aus der Corona-Krise?

Die Corona-Krise führt uns in diesen Tagen deutlich vor Augen, wie anfällig unsere heutigen weltweiten Lieferketten sind. Sind wir tatsächlich noch in der Lage, uns als Unternehmen, als Land oder zumindest in Europa autonom und autark zu versorgen? Wie anfällig sind wir gegenüber Krisen in anderen Teilen der Welt, seien es Pandemien, Naturkatastrophen oder politische und militärische Konflikte? Von Prof. Dr. Markus Schneider

Prof. Dr. Markus Schneider, Professor für Logistik, Material- und Fertigungswirtschaft an der Hochschule Landshut. © PULL Beratung

Unser unternehmerisches und politisches Handeln wird seit Jahrzehnten vornehmlich durch Prinzipien wie Arbeitsteilung, die Konzentration auf Kernkompetenzen und das Outsourcing aller anderen Tätigkeiten bestimmt. Die Gewinnmaximierung als Handlungsmaxime begünstigt eine kostenorientierte Entscheidungsfindung und eine weltweite Allokation der Teilleistungen. Dies begünstigt aber lange, transportintensive, weltweit verteilte und leider auch anfällige Wertschöpfungsketten.

Ein Indikator für unser Wirtschaften ist die Fertigungstiefe. Diese hat sich im Laufe der letzten Krise in Deutschland von unter 54 Prozent auf knapp 62 Prozent im Jahr 2008 erhöht. Hat hier ein grundsätzliches Umdenken in der Gestaltung von Wertschöpfungsketten stattgefunden oder wollte man „nur“ kurzfristig die eigenen Leute beschäftigen? Der anschließende Rückgang auf circa 56 Prozent läßt wohl eher letzteres vermuten.

Wir werden unsere in den letzten Jahrzehnten geprägten Grundsätze und Prinzipien des Wirtschaftens, wie Konzentration auf Kernkompetenzen und weltweites Sourcing auf den Prüfstand stellen müssen.

Anzeige

Die entscheidende Frage bei einer Handlungsmaxime Gewinnmaximierung ist doch der Betrachtungszeitraum. Kurzfristige, in Monaten oder Quartalen gedachte Gewinnmaximierung mag langfristig bedenkliche Ergebnisse produzieren. Eine über mehrere Jahre oder Jahrzehnte gedachte Gewinnmaximierung produziert andere Entscheidungen.

Ich plädiere daher dafür, den langfristigen Handlungshorizont zu bevorzugen und die Gewinnmaximierung durch die Überlebensfähigkeit als Handlungsmaxime zu ersetzen, wie dies im systemisch-evolutionären Weltbild vorgeschlagen wird.

Überlebensfähige Einheiten bzw. Fertigungsstätten können gemäß dem Modell PPRL (Produkt, Prozess, Ressource, Lenkung) gebildet werden. Aus Sicht der Produkte sollte ein Werk nicht Einzelteile oder Komponenten, sondern verkauf- und nutzbare Produkte herstellen. Dies könnte bedeuten, dass wir nicht, wie heute in einem Werk in Deutschland die Fertigung von Komponenten mit komplexen Maschinen betreiben, die Einzelteile zur Vormontage nach Tunesien und dann zur Endmontage nach Rumänien fahren. Das Problem bei diesem Ansatz ist, dass das Produktionsnetzwerk extrem anfällig ist. Wenn ein Werk stillsteht oder die Transportkette unterbrochen wird, steht sehr bald auch das komplette Netzwerk. Wäre aber jedes Werk für sich überlebensfähig und würde die komplette Produktion, von der Vorfertigung über die Vor- bis zur Endmontage abbilden, würden wir jede Menge Transport einsparen. Fällt ein Werk aus, wären die beiden anderen immer noch einsatzfähig.

Das Denkmodell des Fraktals nutzend, könnte dann für die Region, den Staat oder auch den Wirtschaftsraum Europa die Frage gestellt werden, welche Produkte müssen vor Ort produziert werden, um tatsächlich überlebensfähig zu sein.

Die Frage läßt sich dann auch für Ressourcen durchspielen. Auf welche Ressourcen müssen wir als Unternehmen oder als Region Zugriff haben? Welche Energie, welche Rohstoffe und welche Fertigungstechnologien sind essentiell für unseren Produktionsstandort?

Die Dimension der Lenkung beschäftigt sich schließlich damit, wie wir einzelne Einheiten entscheidungs- und handlungsfähig halten. Welches Wissen, welche Budgets und Befugnisse müssen vor Ort vorhanden sein, um dezentral, schnell und agil, aber im Sinne einer zentralen Strategie, entscheiden zu können.

Sind diese Randbedingungen erstmal definiert, lassen sich auch die Prozesse auf diese Randbedingungen hin optimieren. Der Schlüssel für das Produktionsnetzwerk der Zukunft liegt dabei sowohl in der Digitalisierung der Wertschöpfungskette als auch in einer konsequenten Neuorganisation der Fertigung nach Lean-Prinzipien.

Der Autor

Dr. Markus Schneider ist Professor für Logistik, Material- und Fertigungswirtschaft an der Hochschule Landshut und wissenschaftlicher Leiter des Technologiezentrums Produktions- und Logistiksysteme (TZ PULS) in Dingolfing mit seiner über 900 m2 großen Lern- und Musterfabrik. Er ist zudem Gründer und Geschäftsführer der PuLL Beratung GmbH und verantwortet mehrere Forschungsprojekte rund um Themen der Fabrikplanung, Prozessoptimierung und Industrie 4.0.

Anzeige

Das könnte Sie auch interessieren

Anzeige

Editorial

Es geht weiter

Im Herbst sollen Messen wieder stattfinden. Das hat die Politik erst kürzlich beschlossen. Doch die Verunsicherung der Unternehmen und Menschen ist dennoch groß. Das zeigt die Ausstellerbefragung der Stuttgarter Messe.

mehr...
Anzeige
Anzeige

Pilz

Krisenerprobt durch 2020

2019 war für Pilz kein leichtes Jahr: Umsatzrückgang und einen Cyberangriff musste der Automatisierer verkraften. Doch selten ist ein Schaden ohne Nutzen.

mehr...
Anzeige

Schmalz

Mit Greifern gegen Corona

Gerade jetzt sind Greifer vor allem bei Handhabungsaufgaben in sensiblen Bereichen gefragt. Das begreift der Greiferspezialist Schmalz mitunter als Chance und stellt neue Produkte vor.

mehr...
Anzeige
Anzeige
Anzeige

Editorial

Krisen müssen draußen bleiben

„Ich hab sie gar nicht kommen sehen, plötzlich stand sie da, groß wie ein Riese. Sie sagte: ‚Hallo, guten Tag, mein Name ist Krise!‘“ So stellt sich eine Krise im gleichnamigen Lied von Max Raabe vor, bevor sie bei ihm einzieht.

mehr...