Antriebstechnik

Pure Productivity

Den Eindruck eines planlosen Managers macht Dr. Claus Jessen durchaus nicht – doch von langfristigen Planungen hält er nichts: „Planung im Sinne der Fertigungsplanung gibt es bei uns nicht mehr“, erläutert der Leiter des Festo-Werkes in Rohrbach. „Da wir extrem eng am Kundenauftrag hängen, geben wir das, was als Bestellung hereinkommt, direkt als Fertigungsauftrag an die Maschine. Und in den Zeiten, in denen keine Kundenaufträge vorliegen, wird auf Lager produziert.“

Damit wird sichergestellt, dass die Fertigung bestmöglich ausgelastet ist. Doch Dr. Jessen warnt: „Man darf sich natürlich keinen Illusionen hingeben. Entweder verfolgt man Auslastung als Ziel, oder die Zielsetzung ist eine hohe Verfügbarkeit und Liefertreue in kurzer Zeit. Beides zusammen geht nicht.“

Im Werk St. Ingbert-Rohrbach, in das Festo im Jahr 2005 30 Millionen Euro für Modernisierung und Ausbau investiert hat, ist eindeutig die zweite Prämisse das Ziel: Fast so schnell wie der Auftrag für einen sogenannten DNCB-Zylinder (Doppeltwirkender Normzylinder Basic) über den Kundenberater oder per Online-Shop eingeht, wird der Antrieb kundenindividuell hergestellt und ausgeliefert. Dafür sorgt ein ausgeklügeltes Produktions- und Logistiksystem. In 14 Ländern Europas erhalten die Kunden ihre individuell erstellten Produkte innerhalb von 24 Stunden nach Auftragseingang direkt an die Maschine geliefert, im Rest der Welt nach 48 Stunden.

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Der Standort im Saarland ist mit 2.000 Mitarbeitern der weltweit größte Produktions- und Logistikstandort von Festo. 3,5 Millionen pneumatische und elektrische Antriebe, fünf Millionen Stromregelventile sowie sechs Millionen Zubehörkomponenten wie etwa Verschraubungen verlassen jährlich das Werk.

Die Mitarbeiter des Standorts haben dabei mehrere Herausforderungen zu meistern, indem sie mehr als 10.000 Katalogprodukte in unendlich vielen Varianten herstellen. Dabei haben beispielsweise die Kolben der Pneumatik-Zylinder unterschiedliche Durchmesser von 6 mm bis zu 320 mm, die Hübe der Kolbenstangen bewegen sich zwischen 1 mm und 9.000 mm und die Massen der Antriebe können zwischen wenigen Gramm und einigen hundert Kilogramm liegen. Außerdem kann der Auftragseingang von rund 17.000 Antrieben pro Tag um ±30 Prozent schwanken. „Die durchschnittliche Losgröße liegt bei gerade drei Einheiten“, erläutert Dr. Claus Jessen. „Losgrößen von 1 sind also eher die Regel als die Ausnahme.“

Die kundenspezifischen Auftragspositionen fließen als Fertigungsaufträge online in die Steuerungssysteme der Fertigungsabteilungen ein. Die hubabhängigen Teile wie Kolbenstangen, Zylinderprofile und Führungsstangen werden just-in-time gemäß der bestellten Auftragsmenge gefertigt. Allein der DNCB beispielsweise hat eine Hublänge die zwischen 31 und 2.000 mm lang ist und Zylinderprofile mit Durchmessern von 32 bis 100 mm.

Die Zuordnung der Betriebsmittel orientiert sich an den Durchmessern des Materials. Dr. Jessen erläutert den Grund: „Früher hatten die Leistungseinheiten ihr Produktportfolio und dazu eine eigene Kolbenstangenfertigung. So dass im Werk an fünf Stellen Kolbenstangen und -rohre gefertigt wurden. Das haben wir nun zusammengefasst. Und wir haben inzwischen Drehmaschinen, die immer nur einen Kolbenstangen-Durchmesser drehen. Das ist viel effizienter, dadurch entfallen die gesamten Rüstzeiten.“ Sobald die Kolbenstangen gefertigt sind, werden sie barcodegesteuert zum nächsten Prozessschritt, der Rohrfertigung, transportiert.

Die Just-in-time-Fertigung von Zylinderrohren muss schnell auf unterschiedliche Profilmaterialen zugreifen können. Dabei spart das automatische Regalsystem inmitten der Fertigung Fläche, Zeit und Aufwand. Alle Rohmaterialen sind im Lagerregal.

Die Zylinderrohre werden auf Kasto-Sägezentren mit automatischem Materialwechsel aus einem vorgeschalteten Materialmagazin gefertigt. Die fertigen Zylinderrohre kommen in denselben Behälter wie die Kolbenstangen und werden darin an den entsprechenden Montageplatz befördert. Die Arbeitsplätze sind über ein flexibles Transportsystem miteinander verbunden. Die Teilekommissionierung erfolgt in seriellen Transportsequenzen von Maschine zu Maschine.

Logistisches Herz des neuen Werkteils ist das Production Service Center, das die Fertigungs- und Montagearbeitsplätze mit Material versorgt. Um die Versorgungszeiten zu verkürzen, ist es im Gebäude zentral angeordnet. Mit Hilfe von 52.000 Behälterstellplätzen stellt es die Pufferung der Teile sowie die Kanban-Versorgung der Montage sowie das Vorkommissionieren von Aufträgen sicher. Der gesamte interne Materialfluss, d.h. von den produzierenden Einheiten bis zu den zu montierenden Einheiten, ist Kanban-gestützt.

Sind alle hubabhängigen Teile in einem Auftragsbehälter komplett, leitet die Transportanlage sie weiter zur Endmontage. Dort werden diese Variantenteile mit den hubunabhängigen Gleichteilen am Montagearbeitsplatz zum Endprodukt zusammengebaut.

Die Fertigungstiefe liegt in Rohrbach bei etwa 40 bis 45 Prozent. „Die Zulieferer sind sehr unterschiedlich in unsere Produktion eingebunden. Mit den größten Zulieferern haben wir Rahmenaufträge mit Abrufvereinbarungen abgeschlossen“, erläutert Werksdirektor Dr. Jessen. „Allerdings erfolgt der externe Materialfluss nicht auf Kanban-Basis – bislang. Aber wir feilen ständig daran, ihn zu verfeinern.“ Neben dem klassischen 2-Behälter-Kanban wurden bereits einige optimierte Kanban-Methoden eingeführt, etwa die sogenannte VBS (Verbrauchsgesteuerte Beschaffungsschleife) für hubunabhängiges Material.

Die hubunabhängigen Teile beim DNCB sind beispielsweise Lager- und Abschlussdeckel sowie Dichtungen und Puffer. Das VBS unterscheidet sich dadurch, dass nur die Erstmenge wie beim klassischen Kanban am Arbeitsplatz liegt. Die Zweitmenge aber liegt im Produktionslager. „Erstens ist diese Zweitmenge nicht im Zugriff des Werkers“, erläutert Dr. Claus Jessen die Gründe. „Denn häufig passiert es, dass gerade bei Gleichteileverwendung ein Kollege, dem diese Teile fehlen, sich dort bedient. Das hat zur Folge, dass der Werker annimmt, er habe noch eine Reichweite von sechs Tagen. In Wirklichkeit hat er aber nur noch vier Tage, und die reichen nicht für die Wiederbeschaffungszeit aus. Dann läuft dieser Arbeitsplatz leer.“

Der andere Grund: Wenn die Zweitmenge benötigt wird, wird der passive Behälter aus dem VBS-Regal entnommen. Damit wird automatisch ein Nachschubauftrag in der Produktion ausgelöst, der innerhalb von fünf Arbeitstagen bearbeitet sein muss. Dr. Jessen: „Damit konnten wir den Prozess automatisieren, ohne dass ein Behälter in der Gegend herumfährt.“

Auftragsbezogenes, hubabhängiges Material hingegen liefern so genannte Postboten oder ein Rollenbahnsystem just-in-time an den Montagearbeitsplatz.

Sofort nach der Montage erfolgt der Transport des fertig montierten Antriebs zum Distributionszentrum, dem Customer Service Center (CSC). Barcodegesteuert werden hier alle Bestandteile einer Lieferung zusammengefasst, verpackt und ausgeliefert.

Das CSC umfasst mit dem automatischen Kleinteilelager 100.000 Lagerplätze für Endprodukte und Bauteile. Es verschickt täglich durchschnittlich 28.000 Positionen – und damit rund 70 Tonnen Automatisierungstechnik – an Kunden. Von hier aus geht auch der kundenindividuell bestellte DNCB-Zylinder auf die Reise. „Bei den kundenauftragsbezogenen Produkten im 24-Stunden-Service erreichen wir eine Liefertreue nach Bestelleingang von nahezu 100 Prozent“, merkt Dr. Jessen stolz an.

Lagerhaltige Ware wird dann produziert, wenn keine kundenspezifischen Aufträge vorliegen. Das stößt dann an Grenzen, wenn die Lager voll sind. „Dann greift eines unserer über 100 Arbeitszeitmodelle“, erläutert der Festo-Manager. „Das beinhaltet alle Varianten, von hochflexiblen Zeitmodellen bis zu sehr starren Modellen.“

Derzeit liegt das Verhältnis Standardprodukte zu kundenspezifischen Teilen bei 50/50. „Viele Wettbewerber setzen ausschließlich auf das Lagerware-Konzept und bieten zu günstigen Preisen an“, vergleicht Dr. Claus Jessen. „Bei Festo verlagert sich der Anteil zunehmend in Richtung kundenauftragsspezifischer Fertigung. Wir müssen aber auch die Lagerproduktion auslasten, sonst wird die kundenspezifische Fertigung teurer. Das ist ein sehr fein austariertes System.“

Doch für ihn kein Grund, in den Optimierungsanstrengungen innezuhalten: „Ziel ist es, mit möglichst geringen Beständen die höchste Liefertreue bei kürzestmöglicher Lieferzeit zu erreichen und unsere Technologieführerschaft auszubauen.“ Das klingt dann doch nach langfristiger strategischer Planung.Hajo Stotz (stotz@hopp.de)

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