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Manufacturing-Execution-SystemeDie selbstregelnde Fabrik

Mobile MES-Anwendungen mit Hydra von MPDV

Begriffe wie Selbstregelung, Selbstoptimierung oder selbstlernende Maschinen tauchten bereits in den Anfängen der Industrie 4.0 auf. Sie halten sich hartnäckig, werden in jüngster Zeit sogar häufiger genannt.

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NetzwerkeDenken und

Erfolgreiche Kooperationen zwischen Unternehmen werden in Netzwerken nur sehr selten wirklich überzeugend umgesetzt. Das liegt vor allem daran, dass Unternehmen für den Erfolg im Tagesgeschäft oftmals primär mit sich selbst und der Optimierung der eigenen Leistung beschäftigt sind und wenig Zeit für die Partner im Netzwerk bleibt. „Wir arbeiten in einem Netzwerk zusammen“ ist schnell und leicht dahergesagt – die Erfahrungen vieler Unternehmen zeigen, dass die Basis erfolgreicher Netzwerke, das gegenseitige Vertrauen, nicht herbeigeredet werden kann. Vertrauen müssen sich die Netzwerkpartner beweisen, oft über längere Zeit hinweg.

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Techno-SCOPE: Denken und

In einem Netzwerk ist neben der Vertrauensbasis zu den anderen Unternehmen die Überzeugung vom gemeinsamen Nutzen wichtig. Genau hier befindet sich ein Netzwerk, insbesondere in seiner Gründungs- und Anfangsphase, in einer entscheidenden Situation: Bringen die beteiligten Netzwerkpartner genug Vertrauen auf, um von Anfang an erfolgreich miteinander zu kooperieren? Sind sie vom Nutzen der Kooperation überzeugt und gelingt ihnen zügig der Beweis vom Netzwerknutzen?

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Wie in vielen anderen Netzwerken hat sich die Zusammenarbeit im Measurement Valley vergleichbar entwickelt: Zuerst wurde ein Netzwerk auf Initiative einiger mutiger Vordenker kreiert, bevor Mitte der 1990er Jahre das Measurement Valley als Zusammenschluss von Unternehmen bzw. Lieferanten gegründet wurde.

Für die weitere Entwicklung eines Netzwerkes lassen sich vier Ebenen unterschiedlicher Zusammenarbeitsform und steigenden Nutzens erkennen:

1. Wie in jedem Netzwerk begann die Kooperation im Measurement Valley mit Gesprächen, Sitzungen und informellem kennen lernen. Diese erste Netzwerkphase ist aber immer noch recht unverbindlich

2. In der zweiten Netzwerkphase entstehen gemeinsame Organisationsstrukturen: Beteiligte Unternehmen klären finanzielle und rechtliche Rahmenbedingungen (Satzung, Finanzierung, etc.) und bauen eine gemeinsame Öffentlichkeit für das Netzwerk auf. Die Struktur der Unternehmen bleibt dabei unangetastet, der Nutzen zeigt sich jedoch noch nicht deutlich

3. Auf der dritten Ebene der Netzwerkbildung geht es erstmalig auch um intra-strukturelle Veränderungen der Unternehmen. Netzwerke beginnen jetzt durch vertikale und horizontale Integration zu leben. Die Unternehmensleitung gibt eine Willenserklärung für die Arbeit im Netzwerk ab und verankert den Netzwerkgedanken im Unternehmen. Hinzu kommt die horizontale Integration im Netzwerk, bei der Mitarbeiter verschiedener Unternehmen anhand von konkreten Projekten firmenübergreifend zusammenarbeiten. Unternehmen sind nur dann netzwerkfähig, wenn sie für sich selbst ihre eigenen Kernkompetenzen definiert haben. Das ist die Voraussetzung für die Zusammenarbeit mit einem Netzwerkpartner, mit dem man z.B. Produktionsaufgaben untereinander intelligent aufteilt und erstmalig konkreten Nutzen realisiert.

4. Auf der vierten Ebene der Netzwerkbildung geht es um ein gemeinsames Marketing und einen gemeinsamen Vertrieb. Dieser Netzwerknutzen ist am schwierigsten zu generieren und nach heutigem Stand der Dinge in den meisten Fällen noch Zukunftsmusik. Da Marketing und Vertrieb maßgeblich die Außenwahrnehmung des Unternehmens bestimmen, wird die Absicht eines gemeinsamen Auftretens häufig als ein Teilverlust der eigenen Identität verstanden.

Die Zusammenarbeit zwischen Mahr und Sartorius Electronics bewegt sich nach der vorgestellten Differenzierung auf der dritten Ebene. Mahr hat bei der Definition der Kernkompetenzen erarbeitet, dass die Elektronikfertigung keine solche mehr ist und durchaus auch von anderen Unternehmen ausgeführt werden kann. Sartorius Electronics hat auf der anderen Seite bereits Mitte der 1990er Jahre die Elektronikfertigung als Kompetenz definiert. Diese beiden Definitionen waren der Grundstein für die Netzwerk-Kooperation zwischen Mahr und Sartorius. Der erste Schritt der Zusammenarbeit lebte neben den Vorteilen kurzer Wege in der Region Göttingen insbesondere vom hohen fachlichen Know-how und moderner Technologie. Die entscheidenden Vorteile stellten sich ein, als Produkte beider Unternehmen entwicklungs- und beschaffungsseitig optimiert und so weit aufeinander abgestimmt wurden, dass eine maximale Verwendung gleicher Bauelemente und Module möglich war. Die Praxis hat schließlich eine Herstellkostenreduzierung von mehr als 20 Prozent für Mahr erbracht.

Mit gewachsenem Vertrauen und nachgewiesenem Nutzen hat sich die Netzwerk-Kooperation permanent weiterentwickelt. Je mehr Vertrauen zueinander entstanden ist, desto größer war auf beiden Seiten die Bereitschaft zur Öffnung. Im Laufe der Zeit entstanden darüber hinaus Entwicklungskooperationen, in denen bestehende Produkte durch gemeinsames Wissen verbessert wurden und Neuentwicklungen nach gemeinsamen Standards durchgeführt werden.

Die Prozesse bei Mahr sind heute so gestaltet, dass sie auf die Abläufe von Sartorius als Lieferanten abgestimmt sind und unter Verwendung einer gemeinsamen Vorzugs- (bzw. Gleichteile-)liste ständige Kostenvorteile ermöglichen. Dazu gehört auch, dass die Mahr-Entwickler in Stücklisten und auf Bauteilpreise bei Sartorius Electronics Einblick haben. Wenn bei Mahr eine neue Elektronik entwickelt wird, schauen die Entwickler parallel in den Materiallisten bei Sartorius nach geeigneten und günstigsten Bauteilen.

Die aktuelle Weiterentwicklung der Zusammenarbeit bezieht sich auf die erweiterte Kooperation des Erfahrungsaustausches auf Entwicklungsebene hinsichtlich der Organisation von Innovationsprozessen. Dieser gemeinsame Schritt geht soweit, dass Zukunftsszenarien für die nächsten Jahre gemeinsam diskutiert und gestaltet werden.

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