Digitalisierung im Maschinenbau

Andrea Gillhuber,

Ungehobenes Potenzial erkennen

Das Thema Digitalisierung hat bisher aus einer rein technologischen Perspektive Einzug in den Maschinenbau gehalten. Eine kulturelle Auseinandersetzung mit der in Umsetzung begriffenen digitalen Transformation kommt hingegen bislang viel zu kurz. Dabei birgt gerade sie ein noch weitgehend ungehobenes Potenzial für die Branche. 

Digitalisierung im Maschinenbau - das ungehobene Potenzial © Shutterstock / Olivier Le Moal

Die Veröffentlichung der Produktivitätszahlen im Maschinenbau Ende 2018 und der Aufschrei, der daraufhin durch die Branche ging, haben den Blick auf ein grundlegendes Problem freigemacht, das der Maschinenbau in Sachen Digitalisierung hat. Denn trotz Milliardeninvestitionen und zahlreicher technologischer Innovationen der nach wie vor wegweisenden deutschen Ingenieurskunst scheint der Geist der Digitalisierung in der Branche an vielen Stellen noch nicht angekommen. Es fehlt der richtige Zugang.

Produktivität ist nur ein Aspekt des digitalen Wandels

Eine der Ursachen dafür, dass trotz aller Bemühungen und Initiativen die Ergebnisse hinter den Erwartungen zurückgeblieben sind, liegt in der einseitigen Auslegung des Digitalisierungsbegriffs. Zu oft wird darunter die vermeintliche Optimierung von internen Prozessen verstanden – mit dem Ziel der Steigerung von Produktivität und Effizienz. Darunter fallen zum Beispiel Organisationsabläufe, Dokumentenablage oder auch Ressourcenallokation. Diese Bereiche werden dann ins Digitale überführt, ohne jedoch an sich als Prozess auf den Prüfstand gestellt worden zu sein. Digitalisierung ist aber nicht die Abbildung manueller Prozesse im Digitalen. Maßnahmen, um die Effizienz zu steigern, sind daher zwar wichtig, aber längst nicht ausreichend.

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Wer im stillen Kämmerlein interne Prozesse digitalisiert, vergeudet Nerven, Zeit und Ressourcen. Es braucht immer und am besten gleich zu Beginn den Blick nach außen. Dazu gehört die Auseinandersetzung mit der aktuellen und perspektivischen Marktsituation, vor allem aber mit den Kunden und deren Bedürfnissen. Welchen Bedarf haben sie? Wie kann ich meine Kunden zufriedenstellen, sodass sie länger Kunden bleiben und damit letztlich meinen Umsatz steigern? Aus den Erkenntnissen lässt sich ableiten, ob die internen Prozesse überhaupt noch zukunftsweisend sind oder ob sie angepasst werden müssen, bevor sie digitalisiert werden können. Innovationen entstehen in unserer digitalisierten Welt erst dort, wo man die Außenperspektive in Szene setzt – und den Kunden ins Zentrum dieser Bühne rückt.

Im Vordergrund steht die Wertschöpfung, nicht ein Produkt

Damit einher geht auch die Abkehr davon, in Produkten zu denken, die es zu verbessern gilt und die dann schon ihre Abnehmer finden werden. Menschen wollen keine Produkte, Menschen wollen Lösungen für ihre Probleme. Die Produktzentrierung der 50er- und 60er-Jahre ist nicht kompatibel mit den Ansprüchen der Kunden im Zeitalter der Digitalisierung. Auch und gerade der Maschinenbau als traditionelles, produktzentriertes Gewerbe ist davon nicht ausgenommen – im Gegenteil.

Zugegebenermaßen ist der Leidensdruck im Maschinenbau – anders als in Branchen wie Consumer Electronics – noch nicht allzu groß. Die Branche zeichnet sich durch lange Investitionszyklen und ein hohes technisches Know-how und Expertentum auf Kundenseite aus. Zudem sind die Möglichkeiten der Digitalisierung heute noch nicht transparent genug, die wenigen Vorreiter lassen sich noch nicht in die Karten blicken. Wer langfristig die Nase vorn behalten will, sollte die ehrliche Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten der Digitalisierung – und mit dem eigenen Geschäftsmodell – nicht scheuen und loslegen. Letztlich geht es darum, die Wertschöpfung zu erhöhen, durch Innova-tion und Optimierung. Unternehmen, die mit offenem Blick und jenseits der tradierten Geschäftsstrukturen versuchen, ihr Angebot zu hinterfragen und zu innovieren, werden daher langfristig erfolgreich sein.

Ein Beispielszenario

Druckmaschinen sind teuer und bedeuten für Druckereien ein Invest von mehreren Hunderttausend Euro bei einem erwartbaren Nutzungszeitraum von circa 20 Jahren. Zusätzlich kommen Kosten für die eigene Wartung sowie die Konsultation des Kundenservices hinzu. Dabei geht es Druckereien jedoch nicht um das Produkt. Ihr Ziel ist nicht, eine Druckmaschine zu besitzen, sondern schlicht, drucken zu können. Das Angebot eines Druckmaschinenherstellers ist also nicht auf den Verkauf der Maschinen festgelegt. An dieser Stelle kann Digitalisierung ansetzen, indem sie das Drucken für Druckereien vereinfacht. Hier kommen insbesondere auch neue technologische Konzepte wie Blockchain und KI ins Spiel. Das klassische Geschäfts- beziehungsweise Vertriebsmodell des traditionellen Druckmaschinenherstellers funktioniert letztlich nur so lange, bis zum Beispiel ein Anbieter smarter Druckmaschinen in den Markt eintritt und hierfür eine nutzungsbasierte Abrechnung ermöglicht.

Auf Basis von KI-Technologie erkennt seine Maschine eigenständig Fehler, meldet diese automatisch oder löst direkt eine Order für Ersatzteile aus. Auf Basis von Datenanalyse kann das für die Wartung notwendige Equipment schneller und zielgenau bereitgestellt und das Problem schnell behoben werden.

Auch auf diesem Wege erreicht die Druckerei ihr Ziel, drucken zu können, dies jedoch zu sehr viel besseren Konditionen und viel flexibler: Die Druckerei bezahlt nun nicht mehr einmalig die Anschaffung der Maschine, sondern eine Provision pro Druckvorgang, vermeidet damit also ein hohes einmaliges Invest. Die Maschine wird komplett vom Anbieter gewartet, sodass auch die Kosten der Instandhaltung durch eigene Ingenieure der Druckerei wegfallen. Der Anbieter reduziert mittels KI-Technologie den Wartungsaufwand. Außerdem hat er nun ein verstärktes Interesse daran, dass die Druckmaschine funktioniert und zudem eine lange Haltbarkeit aufweist. Ihre Funktionsfähigkeit bringt ihm seine Provision ein, während eine neue Instandsetzung ihm hohe Kosten verursacht. Geplante Obsoleszenz gehört somit der Vergangenheit an.

Durch die nutzungsbasierte Abrechnung werden bisherige interne Prozesse seitens des Anbieters überflüssig. Er benötigt dann zum Beispiel keine Buchhaltung mehr für den Verkauf, sondern für die Nutzungsabrechnung. Er muss weniger produzieren und kann seine Ausgaben für Material und Logistik reduzieren.

Christopher Möhle, CEO bei Turbine Kreuzberg © Turbine Kreuzberg

Christopher Möhle, CEO bei Turbine Kreuzberg / ag

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