Kreativität in der digitalen Transformation

„Disruption im Verborgenen“

Wie kann ein Unternehmen den veränderten Marktbedingungen durch Industrie 4.0 gerecht werden und weiterhin wettbewerbsfähig bleiben? Müssen sie dazu die traditionelle Projektsicht kritisch hinterfragen? Roland Riedel, Sales Vice President – Franchise Lead Industrial, Life Sciences & Growth Markets bei PTC, nimmt zu diesen Fragen Stellung.

Roland Riedel, Sales Vice President – Franchise Lead Industrial, Life Sciences & Growth Markets bei PTC

Derzeit treffe ich selten auf deutsche Fertigungsunternehmen, die sich nicht mit Digitalisierung beschäftigen. Beratungshäuser liefern beeindruckende Hochrechnungen zu den Effekten von Industrie 4.0 und läuten das Zeitalter der digitalen Transformation ein. Auch die Politik hat das Thema für sich erkannt und nutzt es mehr oder weniger gelenk in ihren Programmen. Kann man angesichts dieses öffentlichen Hypes überhaupt noch von einer nahenden digitalen „Disruption“ sprechen? Wie kann etwas disruptiv sein, wenn sich jedermann damit befasst?

Taucht man in die Details von Digitalisierungsvorhaben ein, zeigt sich deren Leitbild allerdings oft noch unklar. Vielfach werden Zukunftstechnologien analysiert, Geschäftsprozesse beleuchtet und die Rentabilität möglicher Vorhaben errechnet. Es scheint hier so, als dass deutsche Hersteller dabei eher induktiv, in iterativen Schritten und technologiegetrieben vorgehen. Ein Fehler?

Unternehmen, die der Frage folgen, welche Zukunftstechnologie welche Geschäftsprozesse zu welchen Kosten bestmöglich unterstützt, müssen unterstellen, dass ebendiese Prozesse in der digitalen Zukunft nach wie vor eine Rolle spielen. Man rechnet das Bekannte auf die Zukunft hoch und plant – immer nach dem Mantra der kontinuierlichen Verbesserung. Technische, projektierbare Lösungen scheinen dafür am besten greifbar. Aber lässt sich für die disruptionsgeprägte Zukunft überhaupt planen und rentabilitätsgeprüfte IT-Projekte ableiten?

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Zu Beginn der Lernkurve erscheint es sinnvoll, sich erstmal im vertrauten Umfeld zu bewegen. Betrachten wir beispielsweise Industrie 4.0 als evolutionäre Weiterentwicklung von Lean Manufacturing. Solche Ansätze, richtig umgesetzt, werden die Effizienz in der Fertigung weiter steigern. Andererseits werden sie kaum ausreichen, um vor disruptiven Wettbewerbern zu schützen, die die Grundlagen von Wertschöpfung und -verteilung auf den Kopf stellen.

Disruption lauert im Verborgenen. Eine Kosten-Nutzen-Rechnung auf Basis vertrauter Variablen kann da leicht schiefgehen. Hätten sich die etablierten IT-Outsourcing-Unternehmen in den neunziger Jahren träumen lassen, dass ein Online-Buchhändler eines Tages ihr stärkster Wettbewerber wird? Hätten sich Taxiunternehmen vorstellen können, dass sie massiv Marktanteile an ein digitales Start-up verlieren, das weder Autos, noch Lizenzen noch Versicherungen benötigt? Diese Liste könnten wir beliebig erweitern.

Die Komplexität unserer digitalisierten Zeit liegt darin, dass sich unsere Einflussfaktoren rapide verändern, und das auf vielen Ebenen gleichzeitig. In einem solchen Umfeld werden Chancen und Risiken leicht übersehen oder falsch interpretiert. Der Zwang zur stetigen Verbesserung bleibt zwar bestehen, wird aber zunehmend zu einer Begleiterscheinung. Effizienz und Qualität halten kreative Markteinsteiger nicht mehr ab.

Die resultierende Führungsaufgabe in der deutschen Fertigungsindustrie liegt darin, hochachtsame, reaktionsfähige und agile Unternehmensformen zu entwickeln. Kulturell, organisatorisch und technisch vorbereitet, um auf die Ungewissheiten der Zukunft kreativ und flexibel zu reagieren. Das Ergreifen von Chancen verdrängt dabei das Vermeiden von Risiken. Reaktion schlägt den Plan.

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