Umfrage zu Agilität im Maschinen- und Anlagenbau

Andrea Gillhuber,

Wirtschaftlich erfolgreicher durch Agilität

Die Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau müssen agiler werden, sonst werden sie in wenigen Jahren vom Wettbewerb überholt. Das zeigt eine Umfrage zum Thema Agilität. Die Unternehmen haben den Bedarf erkannt, tun sich aber schwer, sich zu einem agilen Unternehmen zu entwickeln. Der Lösungsansatz: Die Transformation erfolgt durch analysieren, trainieren, probieren und verbessern, empfiehlt Olaf Keßelvon Lischke Consulting, einen Best-Practice-Weg. Von Martin Ortgies

Agilität im Maschinen- und Anlagenbau © Shutterstock / garagestock

Das Umfeld im Maschinen- und Anlagenbau hat sich grundlegend verändert. Kunden fordern mehr Flexibilität, schnellere Lieferungen und noch mehr individuelle Lösungen bei sinkenden Kosten. Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen mit agilen Arbeitsmethoden und Strukturen schneller, flexibler und innovativer sind. Sie sind auch wirtschaftlich erfolgreicher. Die Margen sind überdurchschnittliche und sie wachsen stärker als der Durchschnitt der Unternehmen. Sie sind nicht zuletzt auch attraktiver für junge Fachkräfte, die ein selbst bestimmtes Arbeitsumfeld erwarten.

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Unternehmen wollen agiler werden 

68% der Unternehmen haben sich bereits mit dem Thema Agilität auseinandergesetzt, so das Ergebnis einer von Lischke Consulting durchgeführten Umfrage. Die Antworten von über 70 Teilnehmern vor allem aus den Bereichen Maschinen- und Anlagenbau, Automotive und der Prozessindustrie zeigen einen überdurchschnittlich hohen Handlungsbedarf im eigenen Unternehmen, um auch künftig im Wettbewerb bestehen zu können. Die Teilnehmer erwarten, dass ihre Konkurrenten in fünf Jahren überdurchschnittlich agil sein werden. Der Handlungsbedarf ist daher groß. „Die Unternehmen sehen in der Agilität ein großes Optimierungspotenzial. Ihnen ist allerdings unklar, wo sie stehen und wie sie die Umsetzung bewältigen können“, nennt Olaf Keßel den aktuellen Status.

Der Weg zur Agilität

„Die Transformation zu einem agilen Unternehmen erfordert mehr als nur die Einführung neuer Projektmethoden wie Scrum oder Kanban. Es geht um ein komplett neues, agiles Mindset aus Unternehmensstrategie, Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Prozessorganisation, Führung, HR und Unternehmenskultur, nennt der Leiter des Kompetenzcenters Agilität die Herausforderung für Unternehmen. Als entscheidenden Einstiegspunkt bezeichnet er eine systematischeIST-Analyse zum Status quo des Unternehmens: „Mit einem Agilen Maturity Assessment erfassen wir, in welchen Stadium der Agilität sich das Unternehmen befindet und welcher Weg es noch zu einem agilen Unternehmen zurückzulegen gilt.“ Mit Hilfe des Assessments wird aus den einzelnen Reifegraden der Funktionsbereicheein Überblick über die gesamte Organisation geschaffen. Das Ergebnis dient als Grundlage, um realisierbare Ziele sowie das weitere Vorgehen zu definieren.

Als nächster Schritt erfolgt der Aufbau einer neuen Organisationsstruktur. Hier sind vor allem Trainings für Führungskräfte und Mitarbeiter entscheidend. Dabei geht es um das Erlernen grundlegender agiler Vorgehensweisen bis hin zu Trainings für spezielle Rollen wie z.B. Scrum Master oder Product Owner.

„Die rasche Bedienung der Kundenbedürfnisse ist der Kern der Kundenorientierung. Die damit verbundenen Prozesse, Strukturen und Strategien werden gezielt optimiert“, so Olaf Keßel. Es gehe darum, ein agiles Zielbild zu entwickeln und die Strategie am Kunden auszurichten. Beispiele dafür sind kurze Planungszyklen durch Iterationen und Inkremente sowie crossfunktionale Teams statt „Silos“ oder „Pyramiden“. „Bei der Mitarbeiterorientierung geht es darum, die agile Kultur zu leben. Es geht nicht darum, einen Kicker ins Büro zu stellen, sondern um Transparenz, Dialog, Vertrauen und konstruktive Fehlerkultur“, ergänzt der Kompetenzcenter-Leiter. Demnach ist eine mitarbeiterzentrierte Führung der Katalysator der agilen Transformation. Hier sind innovative Personalinstrumente gefragt sowie das Übertragen von Verantwortung und eine teamübergreifende Kommunikation.

Vom Pilotprojekt zur täglichen Praxis

Der Berater von Lischke Consulting rät dazu, agile Arbeitsweisen schrittweise einzuführen und die Mitarbeiter von Anfang an einzubeziehen. „Es geht darum, die neuen Methoden auszuprobieren, aus den Fehlern zu lernen und sich ständig zu verbessern“, empfiehlt Olaf Keßelzunächst mit einem Pilotprojekt zu beginnen.

Dabei sollten die Herausforderungen und Hemmnisse nicht unterschätzt werden. Es gehe um eine grundlegende Mindset-Änderung vor allem des Managements. Den Chefs werde Macht entzogen. Sie müssten lernen, die Mitarbeiter entscheiden zu lassen. Das erfordere einen hohen Grad an Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter. Es werde kein starres Ziel vorgegeben, sondern eine Vision. Der Weg werde anschließend den eigenständig arbeitenden Mitarbeitern überlassen. Dadurch werden der Eigenantrieb und eine überdurchschnittliche Motivation gefördert.

Die Methoden und Prinzipien der Agilität gehen konform mit dem Vorgehen der Lean-Philosophie und könnten gut miteinander verknüpft werden. In beiden Philosophien liege der Fokus auf den Menschen, dem Team sowie auf der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen. „Der Transformationsprozess ist ein Lernprozess. Fehler werden als Chancen zur Verbesserung genutzt. Das Pilotprojekt kann dann auf einem höheren Niveau weiterarbeiten“, beschreibt Olaf Keßel den Lernprozess. Bei kleinen Unternehmen könne so aus dem Pilotprojekt ein dauerhaftes Vorgehensmodell werden. Bei mittleren und größeren Unternehmen gehe es darum, diese Projekterfahrungen für das ganze Unternehmen zu skalieren. Der Berater weist dabei auf die besonderen Herausforderungen des Maschinen- und Anlagenbaus hin: „Solche Transformationen sind nur dann erfolgreich, wenn sie sich eng an den branchenspezifischen Wertschöpfungsketten orientieren und gleichzeitig nachhaltig angelegt sind.“

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