Smart Industry

Akzeptanzmanagement als Erfolgsgarant

Hans-Peter Arens, Koblenz

Hans-Peter Arens, Geschäftsführer Veränderung im Team GmbH, hat in 15 Jahren IT-Leiter-Alltag Chancen, Risiken und Nebenwirkungen moderner Datenverarbeitung kennen gelernt.

Kay-Eric Hirschbiegel, Taunusstein

Den Projektmanagement-Lösungen geht es nicht anders als etwa den ERP-Systemen oder der CRM-Software: Die Zahl der Investitionsruinen ist recht hoch. Je komplexer das IT-Projekt und je mehr Projekt-Auftraggeber im Unternehmen, desto größer scheint die Gefahr des Scheiterns. Während die meisten Softwarehersteller einen klassischen Ansatz, basierend auf Programm-Funktionalitäten bevorzugen, setzt sich bei vielen PM-Verantwortlichen eine andere Erkenntnis durch: Das Vertrauen der Mitarbeiter in das gesamte Projektmanagementverfahren, mit dem sie arbeiten sollen, hat einen erheblichen Anteil am Erfolg des Systems. Akzeptanzmanagement – das Gewinnen der Beteiligten für die Sache – ist ein überaus zentraler und bislang vielfach unterschätzter Faktor für das Gelingen einer Projektmanagementsystem-Einführung.

Ein erfolgversprechender Weg für Unternehmen besteht darin, sich bei der Einführung einer PM-Lösung durch zwei einander ergänzende Beratungsfelder, die so genannte Komplementärberatung mit Fachleuten aus beiden Bereichen begleiten zu lassen: einerseits sind dies die Projektmanagementspezialisten und Softwarehersteller, die den fachlichen Blick auf das Thema einbringen, andererseits gehören Spezialisten für Veränderungs- und Akzeptanzmanagement dazu. Sie helfen, das System auf partizipative Weise einzuführen. Werden die Beteiligten frühzeitig involviert, verbessert sich die Akzeptanz, das PM-System generiert validere und zutreffendere Informationen und für alle Beteiligten vergrößert sich das Nützlichkeitserlebnis – vom Portfolioplaner über den Projektleiter bis zum Rückmelder.

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Mitarbeiter einbeziehen

Der klassische, technokratisch-toolorientierte Ansatz der PM-Einführung sah in der Realität meist so aus: ein Unternehmen kauft eine Software, macht fünf Tage lang Einführung und dann muss das System laufen. Kann es das überhaupt? In Zukunft werden es gerade die professionell absolvierte Einführung des Systems und das unternehmensindividuelle Customizing sein, denen die erfolgskritische Bedeutung zukommt. Gerade hier ist neben der technologisch-fachlichen Kompetenz auch Akzeptanzmanagement gefragt, das – zumindest heute noch – nicht zum Standardrepertoire eines Software-Herstellers gehört. Sciforma und ViT haben daraus die Konsequenz gezogen und bieten unter dem Namen „bene5ense“ einen eigenen Komplementärberatungsansatz.

Die Idee: Es gilt, die Mitarbeiter, die die Software in Zukunft anwenden sollen, von Anfang an einzubeziehen, ihnen den Nutzen des Systems auch für sich selbst zu vermitteln und ihnen zugleich ihre Ängste zu nehmen, die Angst vor größerer Kontrolle durch die Vorgesetzten, die Angst vor höherem Leistungsdruck. Tatsächlich herrscht bei einigen PM-Systemen sogar das Problem, dass sie zu einer Regulierungswut einladen, die sachlich und organisatorisch unsinnig ist. Auch wenn eine PM-Software einen übertriebenen Detaillierungsgrad zulässt – man ist nicht gezwungen, ihn in dieser extremen Form tatsächlich umzusetzen. Wenn Mitarbeiter vom neuen PM-System schlicht erschlagen werden, weil es sie mit Rückmeldeanforderungen überschwemmt, ist damit niemandem geholfen. Auch das Management wird dann vergeblich auf aussagekräftige Kennzahlen zur Steuerung des Unternehmens warten.

Für die Organisation erfolgreich wird ein Veränderungsprozess wie die Einführung eines PM-Systems erst dann, wenn sich spürbarer Nutzen im Unternehmen einstellt. Ein typischer Nutzen für die Rückmelder kann zum Beispiel darin bestehen, dass sie das neue PM-System in die Lage versetzt, eine objektive Priorisierungsdiskussion darüber zu führen, welches Projekt und welcher Arbeitsschritt des Rückmelders der aktuell tatsächlich wichtigste ist. Liefert das PM-System hierfür objektive Leistungs- und Auslastungsinformationen, können der Mitarbeiter und die Führungskraft weitaus weniger konfliktträchtig in ein etwaiges Klärungsgespräch gehen.

Das Ziel der Mitarbeiterpartizipation ist es natürlich nicht, die unverzichtbaren hierarchischen Strukturen im Unternehmen zu schwächen. Dennoch sollen die Mitarbeiter eingeladen werden, konstruktiv mitzuarbeiten und ihr Wissen zu nutzen. Veränderungs- und Akzeptanzmanagement leben ganz wesentlich davon, dass sie die vertikale Lernbereitschaft in der Organisation fördern und einen Wissensaustausch über die organisatorisch-hierarchischen Grenzen hinweg anstoßen und im Unternehmensalltag verankern.

Auf den ersten Blick scheinen die drei Phasen der PM-System-Einführung mit Komplementärberatung, wie sie Sciforma (Software, Dienstleistungen und Consulting im Bereich Projekt- und Portfoliomanagement) und ViT (Beratung) favorisieren, von einem klassischen Modell gar nicht so verschieden: In der ersten Phase werden mit dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern die Ziele und Anforderungen geklärt; in der zweiten Phase geht es um das Design der Lösungsarchitektur, das Customizing der Software und die Pilotierung des Systems; und in Phase drei finden allgemeiner Roll-out, Erfolgsmessung und Optimierung statt. Worin sich das Komplementärberatungsmodell allerdings deutlich vom bisherigen Verfahren unterscheidet, ist die betont partizipative Ausgestaltung der einzelnen Phasen und die besondere Bedeutung gerade der ersten Phase.

Phase 1

Mögen die Probleme auch in allen Unternehmen vergleichbar sein, die Lösungen sind individuell. Gemeinsam mit den Auftraggebern müssen die Berater darum zu Beginn Begriffe und Ziele qualifizieren und klären, welchen Nutzen das Projektmanagement-System haben soll und was das Management erreichen will. Herrscht darüber Klarheit, sind bereits die Parteien im Unternehmen zu informieren, die das Tool nutzen sollen. Vor allem bei den späteren Akzeptanzträgern – vom Portfolioplaner bis zum Rückmelder – gilt es, wertvolle Gestaltungshinweise zu sammeln. Das Ziel: die Formulierung eines gemeinsam getragenen Konzepts. Gerade die Partizipation der Beteiligten zu diesem frühen Zeitpunkt sorgt für eine Identifikation mit dem Vorhaben Einführung (oder Anpassung) eines PM-Systems – keine Akzeptanz ohne Partizipation.

Phase 2

In der Design- und Customizing-Phase gestaltet der Dienstleister oder der Softwarehersteller aufgrund des vereinbarten Konzepts die Lösungsarchitektur. Nach deren Freigabe durch den Auftraggeber wird ein Funktionsmodell erarbeitet, das in einem Usability-Labor des Kunden anhand von Beispieldaten vorgestellt und erstmals von den Beteiligten in Look & Feel erprobt werden kann. Mit den hier gesammelten Erfahrungen kann die Lösung zu einem Piloten detailliert werden, der auch die wichtigen organisatorischen Randbedingungen einbezieht. Am Ende der Piloterprobung steht die Freigabe der Lösung durch den Auftraggeber und durch die beteiligten Mitarbeiter in der Organisation.

Phase 3

Die dritte Phase umfasst die Aufgaben einer klassischen Softwareeinführung, inklusive Schulungskonzept, Roll-out und so weiter. Auch diese eigentliche Einführung sollte noch durch Methoden des Veränderungsmanagements begleitet werden, denn Akzeptanz ist nichts Statisches und Veränderungsmanagement ist immer prozessual. Nach einer ersten Praxisphase sollte ein erster Messmeilenstein die gemeinsame Bewertung des erzielten Nutzens erlauben. Die ständige Evaluation der „gelernten Lektionen“ und die Verankerung einer kontinuierlichen Methodik der Verbesserung/Pflege/Anpassung/Erweiterung der Lösung mit den vorhandenen Bordmitteln der Organisation sind wichtige Elemente, um einen nachhaltigen Nutzen des PM-Systems zu sichern. Intelligentes Veränderungsmanagement hat nicht das vorrangige Ziel, einfach nur ein Tool einzuführen, sondern im Anschluss an das Projekt andauernden Nutzen zu stiften.

Bei aller richtigen und wichtigen Betonung der Bedeutung von Akzeptanz- und Veränderungsmanagement darf man eines natürlich nicht vergessen: Ein Projektmanagementsystem kann man nicht ohne Projektmanagementsoftware einführen. Bei der PM-Software verschiedener Hersteller gibt es durchaus relevante funktionale Unterschiede. Wer erkannt hat, wie entscheidend das richtige Customizing für den Erfolg des PM-Systems in seinem Unternehmen ist, wäre schlecht beraten, sich für eine Software zu entscheiden, die nur ein mühsames und wenig änderungsfreundliches Customizing zulässt. Mitunter sind es auch Veränderungen an den Kleinigkeiten, wie etwa dem Wiedererkennungseffekt bei Bildschirm-Masken, die eine große Wirkung für die Akzeptanz haben können. Sind Collaboration- und Diskussions-Funktionen in die Software bereits integriert – umso besser. Sehr vorteilhaft ist es auch, wenn das PM-System mit Unschärfen in der Zukunft umgehen kann: Es ist nicht immer wirklich nötig und möglich, schon drei Monate im voraus festzulegen, welcher der gleich qualifizierten Mitarbeiter aus einer Abteilung es ist, der ein bestimmtes Arbeitspaket im Projekt übernehmen wird. Ein Projektmanagementsystem muss ebenso leben können, wie es das Unternehmen selbst tut. Nur dann werden die Anwender einen nachhaltigen Nutzen sehen und weiter das tun, was für den Projektmanagement-Erfolg unverzichtbar ist: gerne mit dem System arbeiten. -sg-

Sciforma GmbH, Taunusstein Tel. 06128/9665-0, http://www.sciforma.de

Veränderung im Team GmbH, Koblenz Tel. 0261/4030284, http://www.vimt.de

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