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Projektmanagement

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Effektive Steuerung durch systematisches Ergebniscontrolling
Das Verfehlen gesetzter Ziele ist eine der großen Schwachstellen im Projektgeschäft. Die Gründe sind im mangelnden Controlling zu suchen. Komplexe Entwicklungsvorhaben lassen sich nur dann effizient kontrollieren und steuern, wenn Kosten und Termine in Beziehung zur Qualität der Arbeitsergebnisse gesetzt werden. Das erfordert eine enge Verzahnung der Projekt-, Prozess- und Produktperspektive.

Mit wachsender Produkt- und Variantenvielfalt nimmt die Zahl der Entwicklungsvorhaben zu, die in den Unternehmen gleichzeitig ausgeführt werden müssen. Die Projektabwicklung wird nicht einfacher dadurch, dass die Produktentwicklung zunehmend über Unternehmensgrenzen hinweg organisiert wird. Gleichzeitig führt der wachsende Software- und Elektronikanteil dazu, dass mehrere Disziplinen in den Entwicklungsprozess involviert sind. Management und Projektverantwortliche stehen vor der Herausforderung, den Überblick über den Stand der laufenden Projekte zu behalten und rechtzeitig auf Schieflagen zu reagieren. Eine verspätete Markteinführung kann den Erfolg eines Produkts nachhaltig beeinträchtigen, selbst wenn die Qualität am Ende stimmt.

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Die effiziente Steuerung von Entwicklungsvorhaben spielt also eine wichtige Rolle für Umsatzentwicklung und Profitabilität der Unternehmen. Sie erfordert einerseits dezidierte organisatorische Maßnahmen, das heißt eine stärkere Systematisierung des gesamten Produktentstehungsprozesses (PEP) und die Einführung einheitlicher Projektmanagement-Methoden, andererseits aber auch entsprechende Werkzeuge, um diese Systematik unterstützen zu können.

Arbeitsergebnisse als Steuerungs- und Controlling-Instrument

Da gerade die Entwicklungsprozesse in den Unternehmen unterschiedlich organisiert sind, müssen die Verfahren rund um das Projektmanagement (PM) an das Unternehmen angepasst werden. Die Werkzeuge sollten also flexibel zu konfigurieren sein. Gleichzeitig muss der Hersteller über das notwendige Beratungs-Know-how verfügen, um die Kunden bei der Adaption der Lösung unterstützen zu können.

Eine wesentliche Anforderung an das Projektmanagement in der Produktentwicklung ist die Möglichkeit, neben Kosten und Terminen die Lieferung und Qualität der Arbeitsergebnisse (Deliverables, Work Products) planen und überwachen zu können. Im Unterschied zu einem Bauvorhaben, bei dem die Elemente beispielsweise eines Gebäudes anhand der Baupläne bereits vollständig definiert sind, ist bei einem Entwicklungsvorhaben die Definition des virtuellen Produkts und seiner Komponenten anhand von Berechnungen, CAD-Modellen usw. das eigentliche Ziel. Sie entstehen in einem dynamischen, kreativen Prozess, der durch viele Änderungen, Korrekturen und manchmal auch Rückschritte gekennzeichnet ist. Ein Projekt-Controlling, das Ergebnisse und Teilergebnisse nicht systematisch und kontinuierlich plant und bewertet, greift unter diesen Umständen zu kurz: So lässt sich überhaupt nicht beurteilen, ob ein Projekt hinsichtlich Terminen und Kosten noch im grünen Bereich ist.

Verwaltet werden die Arbeitsergebnisse üblicherweise in einem System für das Produktdatenmanagement (PDM), das die erwarteten Lieferobjekte, ihre aktuelle Version, ihren Reifegrad anhand entsprechender Statusschemata und ihre strukturellen Abhängigkeiten untereinander kennt. Die Verknüpfung dieser Lieferobjekte mit der Work Breakdown Structure des Projekts, seinen Meilensteinen, Quality Gates, offenen Punkten etc. hebt die Trennung zwischen Projektadministration auf der einen und der Projektarbeit selbst auf der anderen Seite auf. Sie erlaubt so eine ganzheitliche Steuerung von Entwicklungsvorhaben, die alle drei Aspekte - nämlich Termine, Kosten und Qualität - und ihre Wechselwirkungen berücksichtigt. Diese Rundumsicht ist nur möglich, wenn man die Strukturen entsprechend nutzen kann: Es sollte beispielsweise möglich sein, offene Punkte einfach an ein Lastenheft oder einen Artikel zu hängen; oder eine Komponente und sein 3D CAD Modell im Reifegrad A-Muster als erwartetes und später nachprüfbares Arbeitsergebnis an eine Aufgabe.

Das komplexe Geflecht der Objektbeziehungen, das sich über die Projektlaufzeit verändern kann, etwa weil neue Anforderungen entstehen, lässt sich am einfachsten in einer integrierten Systemumgebung pflegen. Deshalb ist es naheliegend, das Projektmanagement unmittelbar in den PDM-Kontext einzubetten. Konsequenterweise haben die meisten PDM/PLM-Hersteller ihre Lösungen in den letzen Jahren um entsprechende Module erweitert. Zwar ziehen sie sicherlich nicht in allen Details mit Lösungen für den Massenmarkt gleich; dafür bieten sie aber eine substantielle Unterstützung für die Kollaboration und die Planung, Steuerung und Kontrolle anhand des Produkts, seiner Komponenten und der mit ihnen assoziierten Daten und Unterlagen.

Teile und herrsche: top-down und bottom-up Planung

Dank des Zugriffs auf die Arbeitsergebnisse lässt sich der Projektfortschritt in Echtzeit auswerten und visualisieren, so dass das Management schneller auf Abweichungen reagieren kann. Die Integration hat zudem den Vorteil, dass weitere Funktionen der PDM/PLM-Lösung für die Auswertung und Aufbereitung der Projektergebnisse genutzt werden können. Neben dem Dokumentenmanagement ist dies z.B. ein Workflow-Management oder ein Rechtesystem, das projektspezifischen Know-how Schutz gewährleistet. Ebenso lassen sich die projektbezogenen Einmalkosten etwa für die Entwicklung und die kalkulierten Produktkosten in einer integrierten Gesamtkostenkalkulation (Product Costing) zusammenführen.
Dennoch kommt auch eine solche integrierte Lösung nicht ohne Schnittstellen aus. Für die Budgetplanung und das Kostencontrolling nutzen Unternehmen oft eine im ERP-System gepflegte cost breakdown Struktur, die ergo mit der Projektstruktur und ihren Arbeitspaketen synchronisiert werden muss. Einheitliche Kostenarten und Kostenstellen in beiden Systemen erlauben es dann beispielsweise, Beschaffungskosten aus dem ERP-System abzugreifen und umgekehrt die Aufwandsbuchung der Entwickler aus dem PM an das ERP-System zurückzumelden.

Eine besondere Herausforderung besteht dabei in der Zusammenführung einer Grobplanung durch das Management und einer operativen Feinplanung in den Teams und in der Linienorganisation. Dies betrifft sowohl die Budget- und Kostenplanung, als auch die Termin- und Ressourcenplanung: In aller Regel ist die Feinplanung am besten in den Fachabteilungen und lokalen Teams aufgehoben! In der Praxis nutzen die Unternehmen deshalb eine Kombination aus Top-down- und Bottom-up-Ansatz: Management und Projektleitung geben Termine, Budgets und abgestimmte Ressourcenbedarfe nur in ersten Ebenen der Projektstruktur vor; die Projektmitarbeiter und involvierten Abteilungen detaillieren sukzessive die Plandaten in ihren Arbeitspaketen gegen diese Vorgaben. Dabei kommt der projektübergreifenden Planung eine besondere Bedeutung zu, um die Arbeitsauslastung der Beteiligten insgesamt optimieren zu können. In größeren Entwicklungsorganisationen ist eine solche ineinander greifende top-down und buttom-up Multiprojekt-Planung unabdingbar.

Eine wichtige Anforderung an die Terminplanung ist es, bestimmte Ecktermine zwischen Projekten verknüpfen und synchronisieren zu können. Diese Synchronisationspunkte erlauben ein projektübergreifendes Termin-Controlling mit dem Ziel, nachträgliche Terminänderungen in einem Projekt automatisch an die betroffenen anderen Projekte signalisieren zu können. Ein Beispiel: Soll auf der Messe ein neues Produkt vorgestellt werden, müssen auch die Marketingunterlagen rechtzeitig fertig sein. Das ist aber kein völlig unabhängiges Projekt, denn der Fototermin hängt von der rechtzeitigen Fertigstellung des Prototyps ab. Solche Abhängigkeiten lassen sich mit Hilfe der Synchronisationspunkte für alle Beteiligten transparent machen. So vermeidet man, einzelne Projekte zu schlecht beherrschbaren Großprojekten zusammenfassen und aufblähen zu müssen.

Bereits der Einstieg rechnet sich

Wie eingangs erwähnt, ist systematisches Projektmanagement eine nicht zu unterschätzende organisatorische Aufgabe, die klare Ziele, Unterstützung durch das Management und oft weitreichende vorbereitende Maßnahmen erfordert. Je nach Ausgangspunkt ist es deshalb zweckmäßig, mit einer einfachen Lösung zu beginnen und diese sukzessive auszubauen und weiter zu standardisieren und zu formalisieren. Vielen Unternehmen ist bereits mit einer Einstiegslösung gedient, denn oft sind das Projektportfolio, die Projektaufträge und der jeweilige Status nur mit Mühe zu ermitteln.

Exemplarisch ist ein Einstieg, wo die Projekte mit den nötigen Grunddaten (Verantwortliche, Projektauftrag, Zeithorizont etc.) erfasst werden. Über eine manuelle Ampel werden dann die (groben) Arbeitspakete regelmäßig bewertet und zum Gesamtprojektstatus verdichtet. Diese Vorgehensweise fördert die interne Kommunikation und ist ein hervorragender Ausgangspunkt für den weiteren Ausbau des Sytems und der Prozesssteuerung. Das muss die Software-Lösung natürlich zulassen: Sie muss einfach anpassbar und ausbaubar sein. Beispielsweise spielt die unternehmensübergreifende Kollaboration in den Projekten eine immer stärkere Rolle, so dass die Einbindung externer Partner oder Lieferanten in die Projektprozesse möglich sein muss.

Contact Software hat sich mit seiner Lösung Project Office zum Ziel gesetzt, die besonderen Anforderungen von Entwicklungsorganisationen zu unterstützen. Getreu dem Motto „Ein Projekt braucht sowohl Ziele wie auch Termine. Sie sollten sich voneinander unterscheiden.“ (Tom DeMarco) steht dabei die Integration der Perspektiven Projekt, Prozess und Produkt im Mittelpunkt. Zusammen mit einfachen Einstiegsmöglichkeiten, weitreichenden Kollaborationsfunktionen und einfacher Einstellbarkeit der Verfahren z.B. über Projekttemplates unterstützt eine solche Lösung schließlich auch sehr weitgehende Anforderung an eine zielsichere Projektsteuerung. -sg-

Autor: Frank Hartwig

Contact Software GmbH, Bremen, Tel. 0421/20153-0, http://www.contact.de

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