Produktionssysteme

Integration für mehr Transparenz

Dass das Freigabe- und das Änderungsmanagement getrennt voneinander organisiert sind, ist in Unternehmen keine Seltenheit. Dadurch fehlt meist der komplette Überblick. In der Folge kommt es zu vermeidbaren Fehlern oder unnötigen Änderungen. Die Integration beider Prozesse würde für Abhilfe sorgen.



Bei der Entwicklung komplexer Produkte wie etwa Fahrzeugen kommt es immer wieder zu Änderungen – zum Beispiel verursacht durch verschärfte Umweltauflagen in wichtigen Zielmärkten. Das ist zwar grundsätzlich nicht ungewöhnlich, in den letzten Jahren ist die Zahl der Änderungen in vielen Unternehmen jedoch merklich gestiegen. So sind bei einem deutschen Fahrzeughersteller mehrere Tausend Änderungsanträge pro Jahr nicht unüblich – die Prozesskosten pro Änderung liegen schnell bei 20.000 bis 50.000 Euro. Zu diesem Anstieg kommt es erstens, weil die Komplexität der Produkte erheblich zugenommen hat. Ein modernes Auto besteht aus bis zu 10.000 Einzelteilen. Eine Vielzahl – wenn nicht sogar die Mehrzahl – heutiger Fahrzeugfunktionen ist direkt oder indirekt von E/E-Komponenten (Elektrik/Elektronik) abhängig. Zweitens setzen Unternehmen angesichts kürzerer Entwicklungszeiten und eines sich verschärfenden Wettbewerbs vermehrt auf Plattformstrategien und modulare Baukastensysteme. Dadurch erhöht sich der Anteil an Gleichteilen und die Modellvarianten nehmen zu. Komponenten müssen nicht mehr nur zu einem bestimmten Modell passen, sondern sich nach Möglichkeit für den Einsatz in sehr vielen Modellen eignen. Wo das nicht gelingt, stehen später Änderungen an, geplante Skaleneffekte werden damit verfehlt. Drittens sind die Anforderungen der Kunden beziehungsweise Märkte immer individueller und können sich im Laufe des Produktentstehungsprozesses auch ändern.

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Beim Abarbeiten der zahlreichen Änderungsanfragen kommt es nun immer wieder dazu, dass vorgegebene Änderungs- und Freigabeprozeduren nicht korrekt eingehalten oder wichtige Bereiche bei der Änderungsauswirkungsanalyse vergessen werden. Zudem laufen Änderungs- und Freigabezyklen – zum Beispiel in den unterschiedlichen und oftmals unabhängig agierenden Engineering-Disziplinen Mechanik, Elektronik und Software – getrennt voneinander ab. Auch unternehmensübergreifend sind zwischen OEM und Zulieferer Abstimmungsprobleme keine Seltenheit. Für die Unternehmen kann das fatale Folgen haben. Denn werden Änderungsauswirkungen übersehen und mögliche Fehler oder Unstimmigkeiten erst im Zuge der Serienfreigabe entdeckt, ist es viel aufwändiger, diese zu beheben, als zur Baustufenfreigabe oder zur Beschaffungsfreigabe. Die Zeit bis zur Markteinführung verlängert sich, die Produktentwicklungskosten steigen. Vermeiden lassen sich solche Fälle, wenn das Freigabe- und das Änderungsmanagement unternehmensintern und unternehmensübergreifend eng miteinander verzahnt werden.

Eine Ursache, verschiedene Auslöser

Die Freigabe dient der durchgängigen Kommunikation und Dokumentation von Bauzuständen eines Produkts und seiner Bestandteile – von der Produktentstehung in der frühen Produktdefinitionsphase über die Entwicklung, die Produktion, den Vertrieb bis zur Wartung. Ein klar geregelter und als Managementaufgabe gestalteter Freigabemechanismus stellt sicher, dass Entwicklungsumfänge im Unternehmen kontrolliert sowie abgestuft kommuniziert und aktiviert werden. So kann die Freigabe eines geänderten Bauteils beispielsweise zunächst nur für die virtuelle Absicherung erfolgen. Ist dieser Schritt erfolgreich durchlaufen, wird die Freigabe für die Kalkulation wirksam. Wenn die Änderung auch aus Sicht der Kostenrechnung in Ordnung ist, ist die Fertigungsplanung an der Reihe – zum Schluss wurden so alle relevanten Stellen einbezogen.

Das Änderungsmanagement sorgt dafür, dass alle durchlaufenen Änderungsstände eines Produkts und seiner Bestandteile lückenlos nachvollziehbar sind. Angestrebte Änderungen sollen zudem hinsichtlich ihrer Notwendigkeit, Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit untersucht und bewertet, mögliche ungewollte Auswirkungen einer Änderung frühzeitig erkannt werden – und zwar bevor in die Entwicklungsleistungen investiert wurde. So wird etwa vermieden, dass die Kosten für Werkzeugänderungen aus dem Ruder laufen oder dass ein geändertes Gleichteil bei einem Mitverwender nicht mehr passt, zu schwer ist oder die spezifizierten Anforderungen nicht mehr erfüllt.

Werden Freigabe- und Änderungsmanagement nun integriert, können Unternehmen auf Informationen zurückgreifen, die dabei helfen, zwischen Änderungsursachen und Änderungsauslösern zu unterscheiden. Die Ursachen sind dabei kausal für eine Änderung verantwortlich, die Auslöser setzen den Änderungsprozess lediglich in Gang. So können sich verschiedene Änderungsauslöser auf eine einzige Änderungsursache zurückzuführen lassen. Bei einem nicht-integrieren Änderungsmanagement bleibt das oft unbekannt, was zu eigentlich vermeidbaren Änderungen führt.

VDA schlägt integrierten Änderungsprozess vor

Mit seiner Empfehlung 4965 hat der Verband der Automobilindustrie (VDA) einen solchen integrierten Änderungsprozess konkret ausgestaltet. Der VDA-Prozess, der sich gut auch auf andere Branchen übertragen lässt, umfasst insgesamt sechs Meilensteine und fünf dazwischen liegenden Phasen – von der Änderungsidee (M1) bis zur umgesetzten Änderung in der Fertigung (M6). Nach unserer Erfahrung lohnt es sich vor allem, den Blick auf die Phase „Engineering Change Request“ (ECR), also den Änderungsantrag, sowie die Phase „Engineering Change Order (ECO)“, den Änderungsauftrag, zu richten.

Die Änderungsantragsphase lässt sich wiederum in fünf Teilprozesse gliedern, die aufeinander aufbauen: Inquiry of ECR (Sammeln und Prüfen von Vorschlägen), Creation of ECR (Erstellung), Technical Analysis of ECR (Analyse), Commenting on ECR (Bewertung) und Approval of ECR (Freigabe). Auch die folgende Änderungsauftragsphase setzt sich aus mehreren Teilprozessen zusammen: Planning of Engineering Change (Definition), Performance of Engineering Change (Umsetzung) und Release of Engineering Change (Freigabe). Dieser idealtypische Prozess findet sich so nur selten in Unternehmen. Daher empfiehlt es sich, die eigene Ist-Situation im Rahmen einer Fit-Gap-Analyse zu überprüfen, Soll-Werte festzulegen und aus dem Abgleich konkrete Maßnahmen abzuleiten.

In drei Phasen zur Integration

Um ein integriertes Freigabe- und Änderungsmanagement umzusetzen, sollten Unternehmen nach Erfahrung aus MHP-Projekten drei Phasen durchlaufen – diese finden sich auch im MHP IRCM Value Assessment wieder. In diesem Verfahren wird gemeinsam mit dem Unternehmen erarbeitet, wie ein integriertes Freigabe- und Änderungsmanagement ausgestaltet sein sollte und welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um dieses zu erreichen. Auf diese Weise gelingt es nicht nur, den Prozess möglichst durchgängig und exakt im Unternehmen abzubilden, sondern dabei auch die strategischen Ziele zu berücksichtigen.

Grundlage bildet das strategische Assessment (Phase 1), bei dem der Ist-Zustand des aktuellen Änderungsmanagements in zwei Stufen erhoben wird. In der ersten Stufe geht es darum, die strategischen Ziele der einzelnen Organisationseinheiten eindeutig zu definieren und in Bezug zu den Erfolgsfaktoren eines integrierten Freigabe- und Änderungsmanagements zu setzen. So könnte sich beispielsweise herausstellen, dass für eine kurze Markteinführungszeit nicht nur die schnelle Umsetzung von Änderungen enorm wichtig ist, sondern auch die Vermeidung unnötiger Schleifen zur weiteren Informationsbeschaffung. Genauso könnte klar werden, dass eine fundierte und effizientere Entscheidungsfindung zwar nicht dazu beiträgt das Entwicklungsbudget zu senken, sie aber hilft, Folgekosten durch spätere Fehler zu vermeiden. Werden die strategischen Ziele nun noch gewichtet, lässt sich schnell erkennen, welche Erfolgsfaktoren für das Unternehmen eine wichtige Rolle spielen und welche eher zweitrangig sind. In der zweiten Stufe müssen für diese Erfolgsfaktoren nun noch Soll-Kennzahlen festgelegt werden. Dabei wird in der Regel ein vorhandenes KPI-Set an die spezifische Situation im Unternehmen angepasst.

IT spielt entscheidende Rolle

Im Anschluss an die Identifikation der wesentlichen KPIs – also der Messgrößen, die sich auf den Unternehmenserfolg am ehesten auswirken – müssen die Daten dazu im Unternehmen erhoben werden (Phase 2). Denn erst auf diese Weise lässt sich herausfinden, wo das Unternehmen steht, also wie gut es die einzelnen Erfolgsfaktoren erfüllt. Abschließend müssen aus dem Abgleich der Ist-Werte und der Soll-Werte konkrete Maßnahmen abgeleitet werden (Phase 3). Dabei sind die leitenden Fragen: Welche Prozessveränderungen oder IT-Lösungen helfen dem Unternehmen, das Freigabe- und Änderungsmanagement zu verbessern und die entscheidenden Schwachstellen zu beheben? Und in welcher Reihenfolge müssen diese Maßnahmen durchgeführt werden?

Der IT kommt bei der Integration des Freigabe- und Änderungsmanagements eine entscheidende Rolle zu. Denn erst sie ermöglicht es, alle für eine Freigabe oder eine Änderung erforderlichen Informationen an einer zentralen und für alle Prozessbeteiligten zugänglichen Stelle zu dokumentieren. Ist beispielsweise an einem Bauteil auf einen Blick zu erkennen, wie und von welchem Team es entwickelt wurde, an welchen Stellen es verbaut wird und für welche Produkte es freigegeben ist, so ist auch klar, wer bei einer Änderung mit eingebunden werden muss. Bei einer Änderungsbewertung beziehungsweise einer Änderungsauswirkungsanalyse lässt sich dann sofort das entsprechende Team einbinden – sämtliche Entwicklungsdisziplinen und nachgelagerte Bereiche wie die Fertigungsplanung finden so Berücksichtigung. Gerade beim Einsatz von modularen Baukastensystemen ist das enorm wichtig.

Vorteilhaft ist die zentrale Dokumentation auch, wenn ein Bauteil, Modul oder System bestimmte Kriterien erfüllen muss – etwa, wenn es sich um ein sicherheitsrelevantes Teil handelt oder es für bestimmte Märkte zulassungspflichtig ist. Die Kriterien lassen sich dann zügig über die IT-Lösung abrufen (single-source-of-truth) und den Verantwortlichen zur Verfügung stellen. -sg-

Dirk Ahmann, Competence Center PLM bei MHP

MHP GmbH, Essen, Tel. 0201/811711-11, http://www.mhp.de

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