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RoboterzellenGutes Team

Roboterzellen

Der Automatisierungs- und Fördersystemhersteller Asa bringt zwei kooperierende Roboter als Team für die Fertigung von Rotorträgern für Hybridantriebe aus der Automobilindustrie auf den Markt. Während ein Roboter das Produkt positioniert, entgratet der andere mit unterschiedlichen Werkzeugen die zahlreichen Bohrungen, Fräsungen und Kanten.

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Organisations-SystemAuf der Jagd nach Muda

Jetzt geht´s LOS: In den letzten beiden Jahren konnte die Lapp Gruppe ihre Produktivität um rund zehn Prozent steigern. In den kommenden Jahren werden weitere Effizienzsteigerungen von jeweils fünf Prozent erwartet. Grund dafür ist das sogenannte Lapp Organisationssystem (LOS). Chefredakteur Hajo Stotz beschreibt, wie das Unternehmen und jeder Mitarbeiter auf Grundlage einer speziell angepassten Form der Kaizen- Methodik Verschwendung eliminieren und so die Fertigungsprozesse produktiver gestalten kann.

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Organisations-System: Auf der Jagd nach Muda

Kaizen, Muda, Heijunka, Poka-Yoke – obwohl die Zentrale des Kabelherstellers Lapp in der Schwabenmetropole Stuttgart liegt, wo bekanntlich nicht einmal Hochdeutsch gesprochen wird, gehen den Mitarbeitern die japanischen Begriffe für „Stetige Verbesserung“, „Verschwendung vermeiden“, „Harmonisierung des Produktionsprozesses“ oder „Fehlervermeidung“ flüssig über die Lippen. Seit 2008 arbeitet die Lapp Gruppe an ihren 15 Fertigungsstätten weltweit auf Basis von Lean Production. Allein in den letzten beiden Jahren stieg dadurch die Produktivität um rund zehn Prozent, und in den kommenden Jahren werden weitere Effizienzsteigerungen von jeweils fünf Prozent erwartet. Dieses Erfolgsmodell basiert auf dem sogenannten Lapp Organisationssystem (LOS), das auf Grundlage der Kaizen-Methodik speziell für Lapp entwickelt wurde.

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Ursprünglich entwickelt wurde Kaizen nach dem 2. Weltkrieg von dem japanischen Automobilhersteller Toyota. Eiji Toyoda, der Neffe des Firmengründers Kiichiro Toyoda, hatte sich in den USA die Fließbandfertigung bei Ford genau angesehen, nachdem die Japaner festgestellt hatten, dass ein amerikanischer Werker im Schnitt neun mal mehr Autos baute als sein japanischer Kollege. Eiji Toyoda kam allerdings schnell zu dem Schluss, dass das tayloristische Fließband-System nicht auf die japanische Mentalität zu übertragen sei und entwickelte das Toyota Production System (TPS). Im Gegensatz zu dem Fließband-System, das jedem Arbeiter seine Tätigkeit und Handgriffe genau vorschreibt und so organisiert ist, dass der Großteil der Prozesse von angelernten Hilfskräften erledigt werden kann, ist beim TPS jeder Mitarbeiter für seine Arbeit verantwortlich und ausdrücklich aufgefordert, sie ständig immer wieder mit kleinen Verbesserungen zu optimieren: Kaizen. Kai steht für „Veränderung“, Zen bedeutet „zum Besseren“.

Jahrelang optimierte Toyota so seine Fertigung in kleinen Schritten, unbeachtet von den westlichen Wettbewerbern. Bis 1991 das Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Boston eine Studie veröffentlichte, die zeigte, dass Kaizen der traditionellen Massenherstellung weit überlegen war – nicht nur in der Effizienz, sondern auch in der Qualität. Denn die Japaner, so zeigte die MIT-Studie, „übertreffen bei weitem den Qualitätsstandard aller anderen Fabriken mit einer einzigen Ausnahme in Europa“. Und diese Ausnahme, Mercedes, benötigte den vierfachen Aufwand, um ein vergleichbares Produkt zu bauen wie die Japaner.

Überflüssiges muss weg

Das Toyota-System bezeichneten die MIT-Wissenschaftler als Lean Production - als schlanke Produktion. Lean Production braucht, daher der Name, von allem weniger als die herkömmliche Massenfertigung: die Hälfte an menschlicher Arbeit, die Hälfte an Investitionsaufwand für Maschinen, die Hälfte an Entwicklungszeit, weniger als die Hälfte der Lagerkapazitäten für Vor- und Zulieferprodukte. Gleichzeitig werden mehr Produkte in größerer Vielfalt und in höherer Qualität erzeugt.

In der westlichen Automobil- und Zulieferindustrie führte Lean Production zu erheblichen Verbesserungen der Fertigungsprozesse und war Ende der 90er Jahre, auch getragen durch den damaligen IT-Hype, ein vieldiskutiertes Thema auch in der Fertigungsindustrie.
Doch dann wurde es wieder still um das Thema – bis heute arbeiten nur rund zehn Prozent der deutschen Industrieunternehmen auf Basis der Kaizen-Methodik. Die Automatisierung der Fertigung hatte Vorrang. Die hat inzwischen in fast allen Produktionsstätten umfassend Einzug gehalten, weitere Steigerungen sind teilweise nur noch mit großem Aufwand zu erreichen, und die Idee der schlanken Produktion erlebt eine Renaissance.

Bis 2008 war Lean Production auch bei dem Kabelspezialisten Lapp nur wenigen ein Begriff - bis Thomas Maile kam. Von Vorstand Siegbert Lapp wird er vorgestellt als „der Mann, der in der Lapp-Gruppe das Wort Lean erfunden hat.“

Thomas Maile ist Leiter des Competence Centers Supply und erläutert: “Lean – das übersetzen wir mit ´Werte schaffen ohne Verschwendung´. Es gibt viele Studien, die davon ausgehen, dass wir in unseren Prozessen nur ca. 30 Prozent Wertschöpfung haben. Rund 70 Prozent sind Dinge, die wir nicht brauchen – also Verschwendung. Lean beschäftigt sich damit, diese Verschwendung, auf Japanisch Muda, zu beseitigen.“ Ziel ist es, alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig sind und den Wert eines Produktes generieren, so effizient wie möglich zu gestalten und alles Überflüssige zu eliminieren.

„Damit ist man in der Lage“, so Maile, „Produkte in kürzerer Zeit effizienter und in höchster Qualität herzustellen. Es ist aber nicht nur die Methode, es sind vor allem die Menschen, die diese Methode nachhaltig ein- und umsetzen und uns damit wettbewerbsfähig machen. Viele Unternehmen wenden diese Methoden heute an. Aber ganz wenige schaffen es, diese Methoden auch wirklich nachhaltig in ihre Firmenkultur zu implementieren und rüberzubringen, so dass man nach einigen Jahren auch wirklich bemerkt, dass diese Firma ein Weltklasse-Niveau hat. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, diesen Weg zu gehen. Und das ist nicht eine Aktion, sondern es ist wirklich ein Weg. Dazu gehört, dass wir im Unternehmen, vom Top-Manager über das mittlere Management, Abteilungsleiter, Meister bis zum Werker hinter der Strategie stehen.“ Denn die Verbesserungsmaßnahmen werden nicht von oben diktiert, sondern von Führungskräften und Mitarbeitern gemeinsam erarbeitet und Schritt für Schritt umgesetzt. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Der Vorteil: Durch die Mitarbeiterbeteiligung wird eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen und den Maßnahmen erreicht.

Zeit für Kleinaufträge

„Unser erklärtes Ziel ist es“, erläutert Maile, „dass das Unternehmen täglich auf der Jagd nach Verschwendung geht und dass wir diese Dinge eliminieren, die wir nicht brauchen, um damit besser zu werden. Das erreicht man aber nicht durch einen Zettelkasten, den man an die Wand hängt, KVP draufschreibt (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) und dann darauf wartet, dass jemand ein Zettelchen mit einer guten Idee einwirft. Das funktioniert nicht.“ Gefordert ist bei Kaizen zunächst einmal das Management, das die Rahmenbedingungen schaffen muss, in denen dieser Verbesserungsprozess stattfinden kann, der dann ständig von allen Mitarbeitern gelebt werden muss Thomas Maile erläutert: „Das Geheimnis dahinter ist nicht die Methode, sondern es sind die Mitarbeiter. Die Kreativität der Mitarbeiter. Denn jeder Mensch ist kreativ, auch der, der jeden Tag an der Maschine steht. Und dieses Potenzial wollen wir heben.“

Und so werden die Verbesserungen entwickelt: Unter Führung eines Lean-Ingenieurs werden bis zu 5-köpfige Teams aus allen Hierarchieebenen gebildet, die eine Woche lang angeleitet eine konkrete Verbesserung direkt am Arbeitsplatz erarbeiten und umsetzen. Alle Verbesserungsideen werden gemeinsam entwickelt, auf Nutzbarkeit geprüft und bewertet und bei positiver Gesamtbeurteilung sofort in die Unternehmensprozesse übernommen. Es ergibt sich ein ständiger Zyklus von Planung, Tätigkeit, Kontrolle und Verbesserung: Dadurch sollen sämtliche Vorgänge im Unternehmen kontinuierlich analysiert und verbessert werden. Wenn eine Verbesserung umgesetzt wurde, wird diese als neuer Standard festgelegt und somit dauerhaft in das Prozessmodell des Unternehmens integriert.

Basierend auf diesem Prinzip wurden in allen 16 Produktionswerken der Lapp Gruppe Kaizen-Workshops durchgeführt. Weltweit gibt es heute in der Lapp Gruppe 80 Lean-Coaches, die mit den Mitarbeitern in Kaizen-Workshops neue Verbesserungspotenziale aufspüren. Dafür werden die jeweiligen Mitarbeiter freigestellt. Das zu bearbeitende Thema wird vom Management vorgegeben. Allein im Werk Forbach (Frankreich) finden pro Jahr 26 Kaizen-Wochen statt, das heißt, alle zwei Wochen wird eine Verbesserung realisiert.
Thomas Maile: „Wenn die Mitarbeiter die Ideen selbst entwickeln, sind sie viel motivierter und achten auch streng darauf, dass die Maßnahmen auch in Zukunft eingehalten werden. Zudem wissen die Mitarbeiter meist viel besser, wo es vor Ort hakt.“

Und Maile kann auch bereits etliche Beispiele verbesserter Prozesse benennen: So wurden etwa bei der U.I. Lapp GmbH die Montagezeiten so verkürzt, dass die Mitarbeiter jetzt problemlos Zeit für Kleinaufträge haben, die früher an externe Dienstleister vergeben werden mussten. Ein Beispiel: In der Skintop-Montage in Stuttgart wurde der Zeitaufwand für die Kommissionierung pro Artikel von bisher drei auf eine halbe Minute reduziert, indem die Teile übersichtlicher und griffbereit in Doppelstockbehältern platziert wurden.

Im Stuttgarter Werk, in dem die Epic-Industriesteckverbinder hergestellt werden, wurden die Montagevorbereitungszeiten von zehn auf eine Minute verkürzt und die Durchlaufzeiten eines Produktes von 14 auf zwei Tage verringert. Dadurch kann das Unternehmen schneller auf Kundenanforderungen reagieren, ist flexibler und die Lagerbestände sinken. Auch die Liefertreue wurde von ca. 70 auf 95 Prozent verbessert.
In Forbach, dem größten Produktionswerk, verringerten sich die Rüstzeiten der Maschinen, so dass die Fertigungslinien jetzt täglich drei Stunden länger laufen. Macht mindestens 30 Kilometer mehr Kabel am Tag. Maile: „Wir haben die Rüstprozesse optimiert. Gute Vorbereitung und ein perfekter Ablauf führen zum Ziel.“

Durch die Einführung der Heijunka-Produktionsmethode wurde die Verfügbarkeit der Top-Artikel erhöht, Überproduktion wird vermieden, da nach Bedarf produziert wird. Kern dieser Methode sind Produktionsstundenpläne, die nicht mehr viele Wochen vor Produktionsstart bestimmen, sondern erst drei Tage vorher an die verkauften Mengen angepasst werden (Pullsystem). Zurzeit sind 500 Produktgruppen in diesem System, in den nächsten zwei Jahren sollen damit bis zu 2.000 Artikel gesteuert werden.

Maile: „Mit den Lean-Methoden konnten wir die steigende Nachfrage ohne Kapazitätserweiterungen schaffen. Zumindest in Europa stehen Ersatzinvestitionen von veralteten Anlagen im Fokus. So können wir qualitativ wachsen.“

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Die Stuttgarter Lapp Gruppe macht sich fit für die Zukunft...
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