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EditorialWer kein Ziel hat

findet auch keinen Weg. Jürgen Schrempp schwärmte nach der Fusion 1998 zwischen Daimler-Benz und Chrysler: "Diese Ehe wurde im Himmel gestiftet". Doch außer ihm und Chrysler-Boss Robert Eaton war bereits damals wenigen klar, was das Ziel dieser Fusion aus zwei völlig unterschiedlichen Unternehmenskulturen war. Der Wert des Konzerns halbierte sich in den neun Jahren, während sich Schrempps Einkommen bis zu seinem Rücktritt auf sieben Millionen fast verdreifachte.

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Daimler ist eines der jüngsten Beispiele dafür, dass Fusionen oft schief gehen. 70 Prozent aller Übernahmen scheitern. Dennoch nimmt der Trend zu. Weit über zwei Billionen Euro, so schätzen Experten, wurden im ersten Halbjahr 2007 für Mergers hin- und hergeschoben. Auch in der mittelständisch geprägten Fertigungsindustrie nehmen die Zusammenschlüsse zu: MAG hat mit FMS das 13. Werkzeugmaschinenunternehmen aufgekauft, Sandvik vereint seine Tochtergesellschaften Walter, Titex und Prototyp, Berndorf übernimmt Hasco, Gildemeister kauft WKZ, Georg Fischer verschmilzt seine Töchter Agie, Charmilles und Mikron, Continental übernimmt VDO, Schulter und Müller Weingarten fusionieren, etc, etc.

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Warum scheitern diese Zusammenschlüsse so häufig? Da gibt es zum einen die Manager mit ausgeprägtem Streben nach Macht. Durch die Fusion maximieren sie nicht unbedingt den Nutzen des Betriebes, eher ihre eigene Vorteile. Zum anderen gibt es etliche Unternehmenslenker, die die Synergiegewinne viel zu optimistisch einschätzen. So können beispielsweise die Einsparungen durch Zusammenlegung von doppelten Funktionen zwar einfach kalkuliert werden ¿ der Schaden, der durch diese Personalverschiebungen dabei der Motivation der Mitarbeiter zugefügt wird, aber nicht. Mitarbeiter, die aus dem Zugehörigkeitsgefühl zu einem erfolgreichen Team eine starke Motivation bezogen, verlieren sie - trotz derselben Tätigkeit - in einem anderen Umfeld ohne diese Gruppen- und Projektzugehörigkeit sehr schnell. Einer der häufigsten Fehler bei Umstrukturierungen ist es, die Mitarbeiter nicht aktiv in den Prozess einzubinden und damit vorhandenes Know-how brach liegen zu lassen.

Unternehmen sind nicht dann langfristig erfolgreich, wenn sie viele Mitarbeiter haben und hohen Umsatz machen. Sondern wenn sie innovativ, flexibel und kundenorientiert sind und es verstehen, ihre Mitarbeiter entsprechend zu motivieren. Und gute Manager haben und leben eine Unternehmensvision, an deren Gestaltung sie ihre Mitarbeiter selbst aktiv mitbestimmen und -arbeiten lassen. Dieser Weg ist sicher anstrengender als eine einmalige Fusionsentscheidung, denn er muss ständig gelebt werden - auf Dauer ist es aber der Erfolgreichere. Hajo Stotz, Chefredakteur

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