E-Schlepper für die Produktion, Gabelstapler mit Elektroantrieb, Gabelstapler mit Verbrennungsmotoren, Neue Hoch- und Niederhubwagen

Starke Parallelen

Die Produktivität der Montage steigern ohne großartige Neuinvestitionen in technische Anlagen? Wie das geht, erfuhr SCOPE-Redakteur Michael Stöcker bei seinem Besuch im Werk 2 von Linde Material Handling. Vor Ort ließ er sich von den Verantwortlichen die neue Struktur der Logistik in der Gabelstapler- Produktion vorstellen. Momentaufnahme eines stetigen Verbesserungsprozesses.

Blick ins Band: Die neue, getaktete Produktionslogistik Linde Material Handling lässt deutliche Parallelen zu den Montageprozessen in der Auto- mobil-Industrie erkennen.

Treffpunkt Nilkheim, am Rande von Aschaffenburg. Hier steht das Werk 2 von Linde Material Handling, wo sich im Rahmen eines übergreifend angelegten Change-Prozesses seit 2006 eine mehrstufige Restrukturierung der Gabelstapler-Produktion vollzieht. Fünf Montagelinien sind es derzeit, in denen Elektro-Gegengewichtsstapler mit 1,2 bis 2,0 Tonnen Tragfähigkeit sowie verbrennungsmotorische Stapler mit Tragfähigkeiten von 1,4 bis 8,0 Tonnen gefertigt werden. Dies geschieht in einem flexiblen Mix aus sequentiellen und nicht-sequentiellen Prozessabschnitten.

Alles wirkt ungeheuer aufgeräumt. Farbige Bodenmarkierungen zeugen von durchorganisierten Abläufen, große Anzeigetafeln visualisieren die Prozessfortschritte. Überall pendeln fahrerlose Transportsysteme und Elektroschlepper in Systemverkehren und sichern den Teilenachschub. Die Montagelinien sind von allen Seiten einsehbar; die Prozesse erscheinen transparent und klar. Beim Durchschreiten der Halle stößt der Betrachter immer wieder auf Pa- rallelen zur Automobil-Industrie. „Die Prozesse der automobilen Serienproduktion mit ihrem extremen Automationsgrad und ihrer nahezu hundertprozentigen Sequenzierung sind zwar nicht ohne weiteres auf unsere Gabelstapler-Herstellung übertragbar; an vielen Stellen haben wir aber die erfolgreichen Konzepte der Automobil-Industrie auf die Staplerfertigung übertragen“, berichtet mein Gesprächspartner Klaus Müller, der Leiter der Produktionslogistik bei Linde Material Handling.

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Der geistige Überbau

Den geistigen Überbau der Neustrukturierung bilden sechs Grundprinzipien aus dem Leading-in-Performance-Konzept des Unternehmens: Die modernisierte Montage folgt dem Pull-Prinzip und der Null-Fehler-Philosophie, wird mit hoher Disziplin realisiert und fortgeführt, vermeidet konsequent Verschwendung und setzt auf Standardisierung und Visualisierung. Insgesamt ist sie als kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) angelegt. „Ausgehend von diesen Grundsätzen haben wir ein Optimierungsprogramm gestartet, das die Gabelstapler-Endmontage von innen nach außen neu organisiert“, sagt Logistikleiter Müller. Und seine rechte Hand Jürgen Gehrig, Leiter der Logistikplanung, ergänzt: „Unsere Überlegungen beginnen stets beim Wertschöpfungsprozess im engeren Sinn. Sie führen also von der Produktion und der Montage immer weiter nach außen in die logistische Infrastruktur“. Ein Prozess, der auch vor externen Zulieferern und Lieferanten nicht halt macht.

Früher lief die Montage nach dem Push-Prinzip ab, was eine ineffiziente Vorratslagerung bedingte und oft mannshohe Materialstaus am Anfang der Linien zur Folge hatte; heute ist das Line-Feeding nach dem Pull-Prinzip getaktet und die Materialbereitstellung erfolgt größtenteils auftragsbezogen.

Vorher und nachher

Früher stieß man auf einen Wildwuchs an platzraubenden Zwischenlagern inmitten der Montagebänder; heute befinden sich nur noch die aktuell benötigten Klein- und Gleichteile ständig an der Linie – bedarfsgerecht zugeführt nach Kanban-Regeln. Früher mussten Werker und Förderzeuge mitunter größere Umwege hinter sich bringen, um ein Bauteil von A nach B zu bewegen; heute sind alle neuralgischen Punkte in den Gesamtprozess integriert und auf kurzen Wegen schnell erreichbar. Früher waren die Montagebänder zum Teil sehr „individuell“ gestaltet; heute sind sie weitgehend standardisiert – die Monteure können daher leicht zwischen Arbeitsstationen und Bändern hin und her wechseln. All das hat Konsequenzen: Früher erreichte das Werk 2 eine Tagesleistung von höchstens 130 Staplern; heute verlassen – bei fast gleicher Personalstärke! – jeden Tag 160 Stapler die Halle. „Und wir haben noch viel Luft nach oben“, lächelt Klaus Müller. Allein dass man eine komplette zusätzliche Montagelinie für eine weitere Stapler-Baureihe auf der gleichen Fläche unterbringen konnte, belegt die verbesserte Leistungsbilanz von Werk 2 deutlich.

Bislang wurde durch die realisierten Maßnahmen ein Produktivitätsgewinn von etwa 15 Prozent erreicht. Und das – man höre und staune – ohne großartige Neuinvestitionen in kostspielige Anlagentechnik! Die Durchlaufzeiten und Bestände konnten reduziert werden; die Flächennutzung wurde verbessert. „Dabei haben wir den Großteil der Zeit- und Kosteneinsparungen durch materialflusstechnische und organisatorische Prozessoptimierungen direkt am Band erzielt“, sagt Klaus Müller. Der akzeptable Preis dafür ist ein etwas höherer (intra)logistischer Aufwand, der aber letztlich dafür Sorge trägt, dass die Montagebänder sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können und sich – je nach Auftragslage – flexibel steuern lassen.

Ein ganz entscheidender Faktor im neuen Logistik-System von Linde Material Handling ist eine fein ausgeklügelte Teileversorgung der Montagebänder, deren Prozess-Struktur mitunter an ein Fischgrätenskelett erinnert. Dazu gehört es beispielsweise, dass alle schweren, einbaufertigen Zuliefer-Komponenten wie etwa Gegengewichte und komplette Achsen just-in-time – oder besser gesagt: just-in-sequence – ans Band geliefert werden. Hierfür findet im Werk 2 keine Lagerung mehr statt. Dazu gehört es ebenso, dass sich Klein- und Gleichteile in Kanban-Lagern direkt am Band befinden, die über regelmäßige Rundverkehre bestückt werden, weshalb einem in der Montage alle paar Minuten Schlepperzüge mit Wechselbehältern auf Pickwagen begegnen. Dazu gehört es zudem, dass zahlreiche fahrerlose Transportfahrzeuge unterwegs sind, die vormontierte Baugruppen ans Montageband bringen. Und dazu gehört es auch, dass gleich am Bandanfang ein auftragsbezogen bestückter Kommissionierwagen mit fahrzeugspezifischen Komponenten an das FTS der Hauptlinie angehängt wird, der den heranwachsenden Gabelstapler durch den Prozess begleitet.

Dreh- und Angelpunkt der neuen Bereitstellungslogistik ist der sogenannte Supermarkt. In dieses dynamisch angelegte Durchflusslager gehen vor allem jene Bauteile oder Baugruppen ein, die nicht just-in-time kommen oder die – wie etwa einige C-Teile (Verbindungselemente) – von spezialisierten Kanban-Dienstleistern ans Band geliefert werden. Im Supermarkt treffen sowohl kleine als auch mittelgroße Einbauteile mit Stückgewichten von bis zu 15 Kilogramm aus verschiedenen internen und externen Quellen ein. Sie werden einer Qualitäts- und Fehlteileprüfung unterzogen und dann sequenziert. Das heißt, nach einer Pickliste „mundgerecht“ portioniert und nach einem flexiblen Fahrplan zum richtigen Zeitpunkt – also bedarfsgerecht getaktet – den Montagebändern zugeführt. Auch diese Bereitstellung erfolgt über regelmäßige Rundverkehre.

Parallele Vormontage

Die Rundverkehre beliefern darüber hinaus jene Nebenstrecken, die an einigen Stellen im Prozess parallel zum Montageband verlaufen. Sie dienen der Vormontage von Einbaugruppen mit erhöhter Komplexität. Das betrifft beispielsweise die Steuerventile mit Zusatzhydraulik oder Dachkonsolen. Diese Baugruppen werden dann an der richtigen Stelle in die Hauptlinie eingespeist. Früher befanden sich die Stationen der Vormontage mitunter in größerer Entfernung, wodurch sich ein sequenziertes Arbeiten nicht realisieren ließ. „Zu unseren Grundprinzipien gehört es heute, dass konsequent nur einwandfreie, einbaufertige Teile und Komponenten in die Bänder geliefert werden. So können sich die Werker wirklich ohne Nebentätigkeiten, wie etwa unproduktive Umpack- oder Auspackarbeiten, auf den Aufbau der Gabelstapler konzentrieren“, betont Logistikleiter Klaus Müller.
Über die JIT-Belieferung, systematische Rundverkehre und die parallele Vormontage kontinuierlich mit dem nötigen Teilenachschub versorgt, wächst ein Gabelstapler nach dem anderen in der Endmontage heran. In den getakteten Montagelinien bewegen FTS die Basisgruppen (Gegengewicht, Bodengruppe, Motor) zentimeterweise von Prozessstufe zu Prozessstufe bis zur „Hochzeit“ mit den Driver-Units (Fahrerzelle, Vorderachse, Gabelbaum) und schließlich bis zum technischen Prüfstand, dem sogenannten Quality-Gate. Für einen Drei-Tonnen-Dieselstapler der Baureihe 392/93 beträgt die Durchlaufzeit auf dem Montageband derzeit nur noch knapp vier Stunden - ein bislang nicht erreichter Wert. Die ersten Schritte zur Einführung der aktuellen Produktionslogistik unternahm man bei Linde Material Handling bereits 2005. Ein Jahr später startete dann der Supermarkt. Seitdem wurde Linie für Linie auf die neue Struktur umgestellt. „Ein solch grundlegender Wandel geschieht nicht auf Knopfdruck, denn auf dem Weg zu einem getakteten System nach dem Pull-Prinzip dürfen Sie den Faktor Mensch nicht außen vor lassen“, erklärt Klaus Müller. Und Kollege Gehrig berichtet: „Weder die Planungsarbeit noch der rein technisch-organisatorische Umbau haben uns vor große Probleme gestellt. Eine größere Herausforderung war und ist hingegen der Lern- und Bewusstseinswandel der Mitarbeiter. Wir müssen die Menschen ja auf dem Weg zum getakteten System mitnehmen und aktiv integrieren; schließlich sind sie es, die den neuen Prozess mit Leben füllen.“

Die ständige Weiterbildung der Mitarbeiter sehen meine Gesprächspartner deshalb auch als eine der wichtigsten Aufgaben im Rahmen des KVP. Sie geschieht unter anderem in den Workshops der Leading-in-Performance-Akademie (LIP) sowie durch den routinemäßigen Austausch in speziellen LIP-Teams. „Ein weites Feld, und durchaus nicht ohne Hürden, ist auch die stärkere Einbindung der externen Zulieferer, damit wir eine noch höhere Sequenzierung unserer Produktionslogistik erreichen können“, sagt Klaus Müller. Darüber hinaus stehen die RFID-Einführung sowie eine Modernisierung der Handhabungstechnik – hier ist vor allem der Ersatz der zahlreichen Krananlagen durch neue Förder- und Transporttechnik gemeint – auf der To-do-Liste der Logistikspezialisten.

Man darf gespannt darauf sein, welche Entwicklung das Werk 2 in den kommenden Monaten in Sachen Produktivität nehmen wird. Sicher können die Verantwortlichen in Aschaffenburg mit der neuen Produktionslogistik erheblich flexibler auf veränderte Marktbedingungen reagieren als zuvor. Das gilt sowohl für Auftragsspitzen als auch im Falle einer Nachfrageabschwächung. Michael Stöcker

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