New Work

Andreas Mühlbauer,

Der Mensch im Mittelpunkt

Wie schaffen wir Räume und Strukturen, die es Mitarbeitern ermöglichen, selbstbestimmt und kreativ zu arbeiten? Die mittelständische Berlin.Industrial.Group. (B.I.G.) setzt sich mit dieser Kernfrage von „New Work“ auseinander.

Teambesprechnung in der Longe. © B.I.G., Harry Schnitger

Bei B.I.G. verschwinden Silos, Teams entscheiden selbst über Budgets, Kommunikation findet auch bei unterschiedlichen Fachkompetenzen auf Augenhöhe statt, und Kunden werden von Anfang an in die Entwicklung einbezogen.

Gibt man bei Google das Stichwort „Innovationszyklen” ein, erhält man über 118.000 Ergebnisse, die meisten davon mit dem Zusatz „immer kürzer“. Trotzdem arbeitet ein Großteil der Unternehmen im Projektmanagement noch immer mit Methoden aus den 80er Jahren. Diese gehen davon aus, dass sich selbst über Jahre hinziehende Prozesse langfristig bis ins Detail und bis zum Ziel planen lassen. Viel Aufwand kostet daher die ständige Anpassung dieser Pläne. Gleichzeitig stößt auch das „Management by Objectives“ an seine Grenzen: Heute lassen sich Nachwuchskräfte mit Geld und Aufstiegschancen allein nicht mehr gewinnen. Millennials und Vertreter der "Generation Z" fordern Sinnhaftigkeit und Autonomie in ihrer Tätigkeit.

B.I.G. setzt sich bereits seit vielen Jahren mit diesen Problemfeldern auseinander. Die Gruppe vereint sechs Hightech-Unternehmen, die in vielversprechenden Nischen tätig sind. Sie entwickeln und produzieren Diodenlaser, Laserbearbeitungsoptiken, optische Messgeräte, Turbinendichtungen, 3D-Metalldruck-Maschinen oder Einzelteile und Kleinserien aus dem 3D-Metalldrucker. Ziel ist jeweils die führende Marktposition. B.I.G. beschäftigt rund 320 Mitarbeiter. Die Belegschaft ist jung, das Durchschnittsalter beträgt 35 Jahre. Allen Unternehmen gemeinsam sind flache Hierarchien, Teamarbeit und die Möglichkeit des mobilen Arbeitens. Das dort praktizierte „Du“ schließt auch den Gründer und Gesellschafter Igor Haschke mit ein.

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Zufriedenheit erhöhen – Kunden schneller bedienen

Das größte Unternehmen der B.I.G. geht noch einen Schritt weiter: Scansonic führte vor drei Jahren agile Arbeitsweisen ein. Im Jahr 2000 gegründet, entwickelt der Experte Laser- und Automatisierungstechnik für die Fertigung von Metallteilen. Selbstlernende Systeme in der Bildverarbeitung führen zu immer genaueren Ergebnissen. Zu den Kunden zählen die großen Automobilhersteller, aber auch Anwender im Schienenfahrzeugbau und in der Energietechnik. Bei laserbasierten Fügesystemen im Karosseriebau ist Scansonic Weltmarktführer.

Die Hälfte der insgesamt 130 Mitarbeiter arbeitet in der Entwicklung; Konstrukteure, Laserspezialisten, Elektroniker, Software-Entwickler, Fertigungstechniker und Verfahrensentwickler. Impulse für Neuentwicklungen kommen oft von Kunden selbst, die sich mit einem Fertigungsproblem an Scansonic wenden. Daher liefern die Fachleute keine „One fits all“-Lösungen. Jedes Produkt wird individuell für den jeweiligen Auftrag angepasst und im eigenen Applikationslabor mit seinen elf Laborräumen bis zur Alltagstauglichkeit entwickelt und getestet.

„2016 standen wir an dem Punkt, an dem wir überlegten, wie wir die Begeisterung und Motivation unserer hochqualifizierten Mitarbeiter dauerhaft erhalten“, erzählt Igor Haschke. „Und wie wir weiterhin – beziehungsweise noch besser – auf die Anforderungen unserer Kunden eingehen können.“ Beides wurde durch die steigende Komplexität der Kundenprojekte und den zunehmenden Wettbewerbsdruck immer schwieriger.

Die Arbeit erfolgt in Gruppen, Entscheidungen werden gemeinsam getroffen. © B.I.G., Harry Schnitger

Im intensiven Austausch mit der Belegschaft zeigte sich, dass Hierarchien und daraus resultierende Abstimmungsschleifen großen emotionalen Druck erzeugten, ebenso wie starre Planungs- und Steuerungssysteme. Die Scansonic-Entwicklungsabteilung wurde zur Blaupause für neue Strukturen und Abläufe. Initiiert und forciert durch den Gesellschafter begann eine der größten Umstrukturierungen in der Firmengeschichte.

Mitarbeiter übernehmen Verantwortung

Haschke ist überzeugt davon, dass jeder Mensch nach Selbstbestimmung und Kreativität strebt, die vorhandenen Strukturen ihn jedoch zu häufig einschränken. Anregungen für die geplante Reorganisation fand er beim ehemaligen McKinsey-Berater Frédéric Laloux. Dieser analysierte Unternehmen, die erfolgreich neue Wege einschlugen und überaus erfolgreich am Markt agierten. Sie alle haben drei Dinge gemeinsam: Teams organisieren sich dort selbst und übernehmen Verantwortung für ihre Entscheidungen. Der Mensch als Ganzes steht im Mittelpunkt, denn wo Status und Konkurrenzdenken verschwinden, wird es möglich, sich authentisch und empathisch einzubringen. Und drittens lassen diese Unternehmen eine evolutionäre Entwicklung des Unternehmens zu, indem Strategien nicht verbindlich festgeschrieben werden.

Konsequent löste Scansonic Führungsstufen auf und ersetzte sie durch Teams, die nun direkt unter der Geschäftsführungsebene angesiedelt sind. Entscheidungen werden in den Teams gefällt. In der Zusammenarbeit folgt Scansonic der Scrum-Methode. Ursprünglich aus der Software-Entwicklung kommend, hat sich Scrum längst im agilen Projektmanagement auch in anderen Bereichen bewährt. Projekte werden dabei nicht bis ins Detail durchgeplant. Planbarkeit wird als Illusion ad acta gelegt. Stattdessen sind nur die wichtigsten Meilensteine festgeschrieben. In zweiwöchentlichen, sogenannten Sprints arbeitet das Team sich voran. Modifikationen können sofort berücksichtigt werden, und auch die Kunden gewinnen dadurch an Flexibilität. Ein sogenannter Produkt Owner behält die Themen im Blick. Die Zeiten eines vertraglich festgeschriebenen Pflichtenheftes gehören bei Scansonic der Vergangenheit an.

Die Erfahrungen bei Scansonic konnten beim Aufbau der 2015 gegründeten Gefertec einfließen. Das Start-up entwickelte mit 3DMP ein neues Verfahren für den 3D-Druck von metallischen Bauteilen von bis zu 3 m³. Innerhalb der letzten vier Jahre wuchs Gefertec von drei auf 42 Mitarbeiter. Von Anfang an setzte das Unternehmen auf agile Arbeitsweisen und flache Hierarchien. Das jüngste Mitglied der B.I.G.-Familie wiederum, flying-parts, ist geradezu ein Labor für neue Arbeitsstrukturen. Das Unternehmen nutzt die Gefertec-Maschinen für die Fertigung von Einzelteilen bis hin zu Kleinserien. Drei Mitarbeiter übernehmen abwechselnd, mitunter auch in Personalunion, die Aufgaben für Arbeitsvorbereitung, Fertigung und Kundenbetreuung. Jeder Mitarbeiter kann gleichberechtigt zum Geschäftsführer fast jede Entscheidung selbst treffen.

Das Herz schlägt Hightech

Wie lassen sich die Erfahrungen bei B.I.G. resümieren? Wie alle großen Veränderungen in Organisationen rief die Umstrukturierung auch bei Scansonic zunächst Unruhe hervor. Nicht alle Mitarbeiter wollten den neuen Weg mitgehen. Die Mehrheit zeigte sich gleichwohl aufgeschlossen. „Veränderung klappt nicht von heute auf morgen und erfordert von der Unternehmensleitung Geduld und Vertrauen“, unterstreicht Haschke. Die vielleicht größte Herausforderung sei es gewesen, den Teams die nötigen Freiräume zu verschaffen. Darin sieht er den wichtigsten Grund für das Scheitern vieler Unternehmen bei der Umstellung auf agile Arbeitsweisen: Es würden Teams gebildet, Entscheidungen aber am Ende dennoch vom Vorgesetzten getroffen. „Notfalls muss man dann die Teams vor den Führungskräften schützen!“

Für Scansonic hat sich die Transformation gelohnt. Entwicklungszyklen verkürzten sich. Die Kundenzufriedenheit, in regelmäßigen Befragungen erhoben, stieg. Das Unternehmen wird immer häufiger nicht mehr als Lieferant, sondern als Partner wahrgenommen. Die Identifikation mit dem Unternehmen und der eigenen Aufgabe stieg und hält an; das zeigt die zweimal jährlich durchgeführte Mitarbeiterumfrage. Im vergangenen Jahr beteiligten sich über 70 Mitarbeiter in Fokusgruppen an der Entwicklung der neuen Employer-Branding-Strategie. Der treffende Claim verbindet Mensch und Produkt und bringt es für alle auf den Punkt: „Mein Herz schlägt Hightech“. Das offene Miteinander – auch über die Unternehmensgrenzen innerhalb der B.I.G. hinweg - fällt sogar Besuchern auf.

Freizeitangebote sorgen für ein angenehmes Arbeitsumfeld. © B.I.G., Florian Alt

Begleitet wird dies alles von einer Reihe von Maßnahmen auf dem Campus, die man eher im Silicon Valley vermuten würde: vom Automaten mit kostenlosen Kaffeespezialitäten und der Grillhütte auf der Blumenwiese bis hin zum Beachvolleyballfeld und kostenlosen Yoga-Kursen während der Arbeitszeit. „Das ist aber wirklich nur das Sahnehäubchen – nicht der Kern einer New-Work-Strategie“, betont Haschke. Sein Tipp an Unternehmen, die gerade beginnen, sich mit dem Thema New Work auseinanderzusetzen: „Fangen Sie mit der Umsetzung erst an, wenn die wichtigsten Entscheider im Unternehmen wirklich mit an Bord sind.“

Christiane Herzer, Presse- & Öffentlichkeitsarbeit, B.I.G. Marketing Consulting

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