Schleifmaschinen

„Mitschwimmen ist keine Strategie“

Für den mittelständischen Maschinenbau kam der konjunkturelle Einbruch im vergangenen Jahr unvorhersehbar und heftig. Viele Unternehmen der Branche haben noch an den erdrutschartigen Auftragsrückgängen zu knabbern. SCOPE-Chefredakteur Hajo Stotz sprach mit Dirk Wember, dem Geschäftsführer der Haas Schleifmaschinen GmbH aus Trossingen über Erfahrungen und Lehren aus der Krise.

SCOPE: Den mittelständischen Maschinenbau in Baden-Württemberg hat die Krise besonders hart getroffen. Weshalb war die Reaktion im Süden der Bundesrepublik so heftig?

Wember: Das Land der Tüftler und Erfinder ist exportorientiert. Wenn die Investitionsfreude in anderen Branchen und den Ländern der Welt sinkt, bekommen das Maschinenbauer, Werkzeughersteller oder Schleifmaschinenspezialisten hautnah zu spüren. Keiner war auf die Krise vorbereitet. Manche hatten wie wir im Jahr 2008 Investitionsentscheidungen getroffen, die nun in den jähen Abschwung mitgenommen werden mussten. Im Jahr 2009 ging über Wochen, ja Monate kein einziger Auftrag ein. Auftraggeber, die noch einige Monate zuvor mit Zuversicht orderten, waren in eine seltsame Starre verfallen - egal ob aus Europa oder USA und unabhängig von der Branche. Alles in allem eine beängstigende Situation.

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SCOPE: Die Stimmung hat sich inzwischen wieder gebessert?

Wember: Ja, zum Jahresbeginn hat sich das Blatt gewendet. Die Krise ist bei vielen auf der Seite der Auftragseingänge beendet. Der Branchenverband der Maschinenbauer stellt in Baden-Württemberg im Vergleich zur gesamten Bundesrepublik sogar eine stärkere Zunahme an Auftragseingängen fest. Viele rechnen für dieses Jahr wieder mit einem erfreulichen Geschäftsverlauf. Das Krisenjahr 2009 war somit eine Episode, die wir wohl relativ schnell hinter uns lassen können.

SCOPE: Die Haas Schleifmaschinen GmbH hat auf der internationalen Schleifmesse Grindtec im Frühjahr eine Regatta an Innovationen vom Stapel laufen lassen. Wie haben Sie es als kleines mittelständisches Unternehmen geschafft, in der schwierigen wirtschaftlichen Phase Spitzenleistung zu erzeugen?

Wember: Dahinter stehen ein Geschäftsverständnis und eine Strategie, die sicher nicht den Anspruch auf Allgemeingültigkeit für den gesamten Maschinenbau erheben kann. Vor allem nicht für große, global aufgestellte Unternehmen, die andere Geschäftsmodelle verfolgen müssen. Aber für typische KMUs - kleine und mittlere Unternehmen - lassen sich durchaus ein paar Lehren aus den harten Krisenmonaten ziehen. Natürlich müssen in einer solchen krisenhaften Situation betriebswirtschaftliche Erwägungen erste Priorität haben. Auch bei uns war es notwendig, die Kapazitäten vor allem durch Kurzarbeit den neuen Bedingungen anzupassen. Trotzdem investierte das Unternehmen gerade in dieser Zeit massiv in die Entwicklung neuer Technologien und Verfahren.

SCOPE: Wie sind Sie vorgegangen?

Wember: Unsere Ingenieure und Entwickler machten Überstunden. Die Zeit sollte genutzt werden, um in einem beschleunigten Rhythmus Innovationen zu generieren. Neuentwicklungen waren das Mittel der Wahl, um die Krise schnellstmöglich zu beenden. Unser Ziel war es, die Innovationsfähigkeit auf ein neues Niveau zu heben, sodass die Kunden letztlich gar nicht anders können, als wieder zu investieren, um anschließend selbst von diesen Innovationen zu profitieren. In nur fünfzehn Monaten realisierten wir eine große Zahl an Neuentwicklungen für das moderne Schleifen in den Bereichen Maschinensteuerung, Software, Integration verschiedener Verfahren, Messtechnik und Maschinenkonzepte.

SCOPE: Kann man auf Knopfdruck Neues entwickeln?

Wember: Nein, sicher nicht! Viele Unternehmen haben in der Krise die Innovation für sich entdeckt und bewerben damit heute ihre Produkte. Was jedoch nicht funktioniert, ist eine Innovation, die nur als Reaktion auf die Ereignisse der letzten beiden Jahre erfolgt. Entwicklungsfreude und Erfindergeist müssen in einem Unternehmen bereits vor der Krise zum alltäglichen Geschäft gehören. Das Know-how, das man für die Entwicklung von neuen Technologien und Verfahren braucht, an denen der Kunde nicht vorbeikommt, ist nicht in wenigen Monaten aufzubauen. Die Mentalität der Mitarbeiter, die man braucht, um sich zum Kundennutzen immer wieder Neues einfallen zu lassen, kann nicht in kurzer Zeit geschaffen werden. Technologieführer am Markt wird man nicht in ad hoc-Manier, es ist eine langfristige strategische Aufgabe.

SCOPE: Das heißt, nur wer schon das Ohr am Markt hat und kundenorientiert arbeitet, hat Chancen?

Wember: Wer sich schon vor der Krise nicht betriebswirtschaftlich und strategisch orientiert hat, sondern sich nur noch dank der Boom-Welle halten konnte, ist in den harten Monaten gestolpert. Mitschwimmen ist keine Strategie. Unsere Strategie war von Anfang an die Orientierung auf die Nische. Die Konzentration auf die Nischenmärkte führt dazu, dass wir die Prozesse beim Anwender von Schleifmaschinen bestens kennen und verstehen. Damit ist ein erfolgreicher Nischenanbieter in der Lage, die Bedürfnisse der Kunden nicht nur reaktiv zu erfassen, sondern zu antizipieren. So wird man nicht von den neuen Anforderungen der Auftraggeber getrieben, sondern treibt die Prozesse des Kunden mit den eigenen Innovationen an. Mit der Folge, dass die Etablierung einer Innovation weitere Aufträge nach sich zieht.

SCOPE: Gibt es noch weitere Erfolgsfaktoren zusätzlich zu den betriebswirtschaftlichen und strategischen Aspekten der Krisenbewältigung?

Wember: Das Vertrauen in das eigene Geschäft ist von elementarer Bedeutung. Dieses Vertrauen bestimmt, auf welche Weise die Kapazitätsanpassungen im Unternehmen vorgenommen werden. Wer auf seine Innovationskraft setzt, muss das Ziel haben, betriebsbedingte Kündigungen zu vermeiden und eine erfahrene und hochkompetente Mannschaft bei der Stange zu halten. So haben beispielsweise Unternehmen, die nicht von einer schnellen Erholung ausgingen und das alte Niveau im Maschinenbau erst in 2015 erwarteten, ihre Kapazitäten zum Teil durch Personalabbau reduziert. Das heißt, in diesem Falle ist das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und das eigene Geschäftsmodell eher gering. Solche Unternehmen werden Probleme haben, bei einem Anlaufen der Konjunktur ihre Kapazitäten hochzufahren und den Anforderungen des Marktes wieder gerecht zu werden.

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