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Beim PLM-Einsatz auf der Überholspur

Die deutschen Automobilhersteller haben PLM als Schlüsseltechnologie für die Optimierung ihrer Engineering-Prozesse adaptiert. Das zeigt die Studie "Benefits of PLM 2009", die der Lehrstuhl für Maschinenbauinformatik (ITM) der Ruhr-Universität, Bochum, gemeinsam mit der IBM durchgeführt hat. CAD-CAM REPORT sprach mit Malte Dieckelmann, dem neuen Vertriebsleiter für die Product Lifecycle Management Solutions bei der IBM, und Marketingleiter Dr. Thomas Wedel über die Schlüsse, die sie aus der PLM-Studie ziehen. Kurz nach dem Interview kündigte IBM die Absicht an, das PLM-Vertriebsgeschäft an Dassault Systèmes zu verkaufen.

CCR: Herr Dieckelmann, hat Sie die PLM-Studie überrascht?

Dieckelmann: Nicht wirklich. Die Aussagen über die kurz- und langfristigen Trends entsprechen ziemlich genau dem, was ich im Alltag in einzelnen Kundensituationen erlebe. Die Automobilkunden sind im Moment aufgrund der Krise zurückhaltend bei Investitionen und legen gewisse Dinge auf Eis. Auf der anderen Seite sehe ich bei ihnen aber auch die Bereitschaft und das Bewusstsein, dass sie durch PLM für sich noch wesentliche Wettbewerbsvorteile realisieren können.

CCR: Welche Ergebnisse würden Sie besonders hervorheben?

Dieckelmann: Ich fand es toll, mit Zahlen belegt zu sehen, was auch wir unseren Kunden immer klar zu machen versuchen: Dass die so genannten PLM-Champions einen signifikanten Teil ihrer Umsätze mit Produkten erzielen, die erst in den letzten drei Jahren auf den Markt gekommen sind, während die Nachzügler tendenziell ältere Produkte haben. Das bestätigt, dass man durch eine integrierte PLM-Welt die Time to Market signifikant verkürzen und Kostenpotentiale ausschöpfen kann, um dadurch wettbewerbsfähiger zu werden.

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CCR: Wie aussagekräftig sind diese Zahlen? Die befragten Firmen hatten Produkte mit sehr unterschiedlich langen Lebenszyklen.

Dieckelmann: Das ist richtig, aber unabhängig davon wie lange das Produkt nachher am Markt ist, entscheidet über den Markterfolg oft die Zeitspanne, die ich als erster mit dem Produkt am Markt bin und die größten Profite abschöpfen kann. Die Margen am Anfang des Produktlebenszyklus sind das, was einen aus betriebswirtschaftlicher Sicht am meisten interessiert.

Wedel: Und selbst wenn ein Kunde solche Produkte mit langen Lebenszyklen in seinem Portfolio hat, muss es nicht unbedingt heißen, dass diese Langläufer den Löwenanteil des Umsatzes bestreiten.

CCR: Wie stark haben die PLM-Champions denn die Time to Market in den letzten Jahren verkürzen können? Lässt sich das quantifizieren?

Dieckelmann: Das lässt sich nicht quantifizieren, aber vielleicht an einem kleinen Beispiel veranschaulichen. Schauen Sie nur mal, wie schnell viele von den Automobilherstellern die Start-Stopp-Automatik eingeführt haben. Oder wie schnell sie nachgezogen sind, als die ersten SUV auf den Markt kamen. Das schreibe ich auch unseren PLM-Themen zugute. Vor fünf Jahren hätte das sicher noch länger gedauert.

CCR: Zählen Ihre Kunden eher zu den PLM-Champions oder zu den Nachzüglern?

Dieckelmann: Nachdem ich jetzt vertrieblich für Kunden in ganz Deutschland und in allen Industrien zuständig bin, ist natürlich alles vertreten. Wenn wir aber nur von der Zielgruppe der PLM-Studie sprechen, muss ich sagen, dass die deutschen Automobilhersteller definitiv die Nase vorn haben, was die Adaptierung von PLM anbelangt und die Bereitschaft, sich mit dem Thema zu beschäftigen. Natürlich sehen wir noch beliebige Potentiale, wie wir mit den Kunden gemeinsam besser werden können.

Wedel: Eine wesentliche Erkenntnis aus der Studie war, dass der Anteil der PLM-Champions an der Gesamtheit der befragten Teilnehmer gegenüber der letzten Studie zugenommen hat. Wir machen die ja schon zum dritten Mal. Während am Anfang nur zehn Prozent in der Champions League spielten, sind es heute über 30 Prozent.

CCR: Wie wird man eigentlich zum PLM-Champion?

Dieckelmann: Ich denke da immer in Kundenbeispielen. Es gibt einerseits Unternehmen, die eine innovative Technologie wie V6 sehr schnell adaptieren und offen sind für die Möglichkeiten, die sie bietet. Auf der anderen Seite sehe ich Firmen, die dauerhaft daran arbeiten, besser zu werden und kontinuierlich neue Werkzeuge aus unserem Portfolio integrieren, beispielsweise ein Unternehmen wie Airbus, das von der Simulation über die Konstruktion bis zum Service durchgehend Systeme aus unserem Hause verwendet.

CCR: Der PLM-Studie zufolge wollen 60 Prozent der befragten Unternehmen als Antwort auf die Krise ihre Entwicklungsbereiche restrukturieren. Wo sehen Sie noch Handlungsbedarf?

Dieckelmann: Die Kunden haben einen hohen Adaptierungsgrad erreicht, was die elektronische Abbildung ihrer Prozesse in PLM angeht, aber oft sind die Prozesse nicht mehr auf dem letzten Stand. Jetzt geht es darum, diese Prozesse auch mal in CCR zu stellen, um mehr Wertschöpfung zu erreichen.

CCR: Können Sie dafür ein konkretes Beispiel geben?

Wedel: Ein gutes Beispiel ist sicher, wie heute die technische Dokumentation zum Produkt erzeugt wird. Diesen Prozess, der teilweise noch papierbasiert ist, einfach elektronisch abzubilden, würde nicht viel bringen. Es geht darum ihn so zu integrieren, dass die Entwicklung von Produkt und Dokumentation ein gemeinsames Projekt wird. Das ist ein Ansatz, der ein riesiges Verbesserungspotential bietet.

CCR: Was sind denn aus Ihrer Sicht die wesentlichen Erfolgsfaktoren für ein PLM-Projekt?

Dieckelmann: Dass die Leute aus den Fachabteilungen dabei sind und wir über Prozesse sprechen und die Herausforderungen, die sie zu bewältigen haben, und nicht mehr über Features und Funktionen. Das erleichtert es uns aufzuzeigen, wo wir in diesen Prozessen noch Potential sehen, wie man das schneller, eleganter und kostengünstiger machen kann.

CCR: Die Unternehmen wollen den Nutzen von PLM besser beurteilen können. Warum ist es so schwierig, die Nutzenpotentiale zu quantifizieren?

Wedel: So schwierig ist es gar nicht. Man tut sich nur schwer, es pauschal zu formulieren. Wenn man die Kundensituation kennt und weiß, wie die Prozesse verändert werden sollen bzw idealtypisch durchgehend elektronisch abgebildet werden, ist man relativ schnell in der Lage zu beurteilen, was das für den Return on Invest bedeutet. Allerdings erfordert es eine genaue Analyse des Ist-Zustands unter Einbeziehung aller Beteiligten. Damit tun sich einige Kunden in einer frühen Projektphase schwer, weil sie sich nicht so tief in die Karten schauen lassen wollen.

CCR: Laut PLM-Studie betrachten immer mehr Unternehmen das mangelhafte Projektmanagement als Risikofaktor. Haben Sie dafür eine Erklärung?

Wedel: Das ist sicher darauf zurückzuführen, dass die Dimension von PLM-Projekten durch den hohen Integrationsgrad, den wir heute erreicht haben, und damit auch die Folgewirkungen von Fehlern immer größer werden. Wenn das Projekt nicht von einem starken, interdisziplinär denkenden Projekt-Management-Team begleitet wird, nimmt die Gefahr des Scheiterns zu. Das bringt einfach die höhere Komplexität mit sich, die solche Projekte heute haben. PLM ist ein bereichsübergreifendes und integratives Thema geworden, bei dem die klassischen Projektmanagementmechanismen oft nicht mehr greifen.

CCR: Die Anwender wollen laut Studie weg von den Systemanpassungen und hin zu standardisierten Lösungen. Was bedeutet das für Ihr PLM-Geschäft?

Dieckelmann: Das ist doch genau das, was wir als Anbieter einer Standardlösung seit Jahren predigen: Weniger individuelle Programmierung, die natürlich immer nötig sein wird, denn wir verkaufen kein Textverarbeitungsprogramm. Nichts desto trotz ist es wichtig, dass man nahe am Standard bleibt, um von Innovationen neuer Releases schneller profitieren zu können. Ich habe Kunden, die vor Jahren hohen Wert darauf gelegt haben, die Programme auf ihre Bedürfnisse zuzuschneiden und die dadurch jetzt in die Sackgasse laufen, weil sie nicht wissen, wie sie release-fähig bleiben können.

Wedel: Die Frage, wofür man Standardsoftware einsetzt und wofür kundenspezifische Lösungen, lässt sich nicht für alle Zeiten gültig beantworten, weil das Umfeld sich dynamisch wandelt. Dort wo die Wettbewerbsrelevanz anfängt, wird sich kein Unternehmen gerne in einen Standard pressen lassen, weil ihm damit eine Differenzierungsmöglichkeit gegenüber dem Wettbewerb genommen wird. Die klassische, mechanische Konstruktionslösung ist heute sicher eine Commodity, aber es gibt Themen wie die Mechatronik-Entwicklung, wo sich die Unternehmen differenzieren können und die sie nicht von Anfang an standardisieren wollen.

CCR: Der PLM-Studie zufolge findet krisenbedingt ein verstärktes Insourcing statt. Beeinträchtig das Ihr Servicegeschäft?

Dieckelmann: Das sehe ich gegenläufige Tendenzen. Auf der einen Seite betreiben die Kunden Insourcing, um den PLM-Integrationsgrad zu erhöhen und über PLM-Prozesse bestimmte Geschäftsfelder in Richtung Aftersales zu besetzen, die sie bislang vielleicht outgesourct haben. Auf der andere Seite ist aber auch festzustellen, dass beim normalen Betrieb der PLM-Infrastruktur ein hohes Interesse daran besteht, mit uns über Application Management und das Outsourcing zu sprechen. Es ist ja heute kein strategischer Wettbewerbsvorteil mehr, seine Catia-Infrastruktur selber zu hosten und zu betreiben.

CCR: Ich habe das so verstanden, dass mehr Dienstleistungen im Rahmen von PLM-Projekten ingesourct werden, weil sie der größte Kostentreiber sind. Ist das also Ihre Schuld?

Dieckelmann (lacht): Nein, nein, wir sind nicht die Kostentreiber. Ich erlebe viele Projekte bei unseren Kunden, bei denen einfach die etablierten, über Jahre immer wieder angepassten Lösungen mehr und mehr Ressourcen für Betrieb und Weiterentwicklung verschlingen. Wenn wir über neue Projekte sprechen, beispielsweise in der digitalen Fertigung oder der technischen Dokumentation, dann sind die damit verbundenen Dienstleistungs-Aufwände üblicherweise sehr überschaubar. Ich glaube, dass der Zuwachs an Dienstleistungen eher daher rührt, dass die alten Systeme immer weiter verbogen werden.

Wedel: Das sehe ich auch so. Und nachdem die Unternehmen dafür keine eigenen Ressourcen mehr haben, bedarf es dazu eines externen Dienstleisters, der natürlich froh ist über jede Mannstunde, die er programmieren darf.

CCR: Macht sich die Streckung der PLM-Budgets eigentlich bei Ihnen bemerkbar?

Dieckelmann: Das Verkaufen fängt ja erst an, wenn der Kunde nein sagt. Sicher ist es kein einfacher Markt, aber wir haben dank unseres breiten Portfolios und unserer Zusammenarbeit mit den Kollegen aus dem Bereich der Middleware-Komponenten und der Beratung viele Möglichkeiten, bei unseren Kunden neue Themen zu platzieren. Man darf ja nicht vergessen: Die Kunden geben immer noch Geld aus, wenn auch weniger, und unsere Herausforderung besteht darin, das wenige Geld zu bekommen.

CCR: Bei Ihnen wird es also keinen Einbruch bei den PLM-Umsätzen geben?

Dieckelmann (lacht): Das habe ich so nicht gesagt und kann ich deshalb weder bestätigen noch dementieren.

Wedel: Zumindest liegen wir im IBM-Geschäftsfeld Software weit über Durchschnitt, wenn man die weltweiten IBM-Umsatzzahlen des letzten Quartals zugrunde legt. Meine Herren, ich danke Ihnen für das Gespräch. (Das Interview führte Michael Wendenburg. Informationen zu seiner Person unter http://www.wendenburg.net) -sg-

IBM PLM, Ehningen
Tel. 0800/2255426, www.de.ibm.com

Bild: Dr. Thomas Wedel, Marketingleiter IBM PLM und Malte Dieckelmann, Vertriebsleiter Product Lifecycle Management Solutions bei IBM Deutschland

Malte Dieckelmann leitet seit 1. Oktober den Vertrieb der Business Unit Product Lifecycle Management Solutions bei IBM Deutschland, die künftig in die Organisation von Dassault Systèmes integriert werden soll. Vorher kümmerte er sich im süddeutschen Raum um die Großkunden in der Automobil- und Luftfahrtindustrie. Malte Dieckelmann ist 35 Jahre alt, verheiratet und Vater eines Kindes.

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