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SoftwarelösungNeuer Standard im Voxel-gesteuerten 3D-Druck

„Monkey“ aus dem Stop-Motion-Film „Kubo – Der tapfere Samurai“

Stratasys stellt die Softwarelösung GrabCAD Voxel Print für ihre J750 3D-Drucklösung vor, die während des Design- und 3D-Druckvorgangs eine echte Voxel-Steuerung bietet.

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Automatisierungstechnik, IT-Dienstleistungen"ERP ist Chefsache"

Der Erfolg bei der Einführung einer neuen ERP-Software (Enter­prise Resource Planning) ist kei­neswegs selbstverständlich. Oft wird ein SAP-Projekt komplizierter und teurer als erwartet, und manchmal wird es gar zum Desaster – obwohl die Erfolgsfaktoren für die Einführung von SAP bekannt sein müssten. Bei Phoenix Contact haben die mit dem Projekt betrauten Mitarbeiter ihre eigenen Erfahrungen gemacht.

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Konstruktion + Entwicklung: "ERP ist Chefsache"

Ein umfassendes ERP-System ist für ein weltweit expandierendes Unternehmen wie Phoenix Contact unverzichtbar. Unzureichende Projektplanung kann ein ERP-Projekt allerdings schnell in Schieflage bringen. Ein konsequentes Projekt-Management war daher das A und O der SAP-Einführung in Blomberg. Von Beginn an wurde genügend Personal eingeplant: Großzügige Kapazitäten, qualifizierte Mitarbeiter – und vor allem die Präsenz der Geschäftsleitung selbst. Die strategische Bedeutung des Projekts muss sich im Projekt-Management widerspiegeln – SAP muss Chefsache sein.

Ist das Projekt angelaufen, muss es mit großer Konsequenz verfolgt werden. Bei Phoenix Contact wurden viele Etappenziele definiert und konsequent umgesetzt. Störgrößen, die zu Verschiebungen führen, wurden rechtzeitig identifiziert. Durch einen nicht eingehaltenen Meilenstein wurden die Mitarbeiter allerdings nicht entmutigt. Manchmal konnte das Projekt dann sogar durch zusätzliche Motivation wieder in geordnete Bahnen gelenkt werden.

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ERP im Dreierteam

Oft werden SAP-Projekte ausschließlich der IT-Abteilung zugeordnet, aber die IT-Spezialisten kennen das Tagesgeschäft der Bereiche oft nicht gut genug. In Blomberg kamen alle Modul-Projektleiter aus den großen Anwendungsbereichen wie Produktion, Logistik oder Finanzen. Der jeweilige Projektleiter wurde von einem IT-Spezialisten sowie von einem SAP-Berater unterstützt. Für jedes SAP-Modul wurde dieses Dreierteam gebildet, und die Modul-Projektleiter waren für den Erfolg ihres Teams verantwortlich. Alle Teamleiter besaßen die erforderliche Richtlinienkompetenz, ihre Teammitglieder zu führen. Das Team muss nicht nur fachlich gut besetzt sein, auch die „Chemie“ muss stimmen.

Ein Mitglied der Geschäftsleitung war bei den regelmäßigen Teambesprechungen der Projektleiter anwesend und hat sich fachlich wie motivierend eingebracht. Auch nach der SAP-Einführung hat sich die Geschäftsleitung nicht aus dem Projekt zurückgezogen. Bei einem vorschnellen Rückzug kann die Belegschaft leicht den Eindruck gewinnen, die Geschäftsleitung stehe nicht mehr voll hinter dem Projekt.

Konsequenz beim Projekt-Management impliziert auch Konsequenz bei der Integration der Daten und Prozesse. Zur Definition von SAP als Standard mit der Migration und Integration der unterschiedlichen Tools gibt es keine Alternative.

Erfolgsfaktor Kommunikation

In Blomberg wurde die Einführung der Software auch als Kommunikationsaufgabe gesehen. Über die vorhandenen innerbetrieblichen Kommunikationskanäle wurden die Mitarbeiter umfassend informiert. Betriebsversammlungen, Intranet, sogar eine Sonderpublikation der Mitarbeiterzeitschrift wurde herausgegeben.

Ein Aspekt der Kommunikation bestand darin, das Neue nicht als Störfaktor, sondern als Chance zu betrachten. Bei der SAP-Einführung müssen viele Mitarbeiter alte Gewohnheiten aufgeben. Masken ändern sich, Befehle haben andere Namen, Abläufe haben neue Strukturen. Viele Mitarbeiter verharren am Althergebrachten, und manch einer möchte lieber sein altes Programm behalten.

Auch die unternehmensweite Transparenz des Projekts war Teil der Kommunikation. Transparenz begünstigt den Projektverlauf und verhindert Polarisierungen und Abteilungsdenken. Falsche Erwartungen der Mitarbeiter bei der Umstellung können Widerstände hervorrufen – größere Reibungsverluste, höhere Kosten und Motivationsverlust sind die Folge. Die erforderliche Unterstützung der mittleren Führungsebene und der Anwender kann dabei leicht auf der Strecke bleiben. In Blomberg hat die Geschäftsleitung das SAP-Projekt als strategisches Unternehmensziel definiert – und diese Strategie auch kommuniziert.

Nicht nur die Projektbeteiligten, sondern die gesamte Belegschaft muss umfassend informiert werden. Kennt die Belegschaft die Motive und Hintergründe der SAP-Einführung nicht, steht der Erfolg des Projekts auf dem Spiel. Die Modul-Projektleiter stoßen dann auf Unverständnis und Widerstand gegenüber Veränderungsprozessen.

Motivation und Schulung

Trotz aller Fortschritte in der IT steht der Faktor Mensch im Mittelpunkt – das hat sich auch bei diesem Projekt gezeigt. Bei Phoenix Contact haben die Bereichsleiter ihre qualifiziertesten und motiviertesten Mitarbeiter in die SAP-Projekte entsandt. Nur mit kompetenten, motivierten und leistungsfähigen Mitarbeitern gelingt die reibungslose Einführung. Außerdem wurde ein Anreizsystem geschaffen, in dem Zielvereinbarungen mit variabler Vergütung an das SAP-Projekt gekoppelt waren.

Viele Vorgesetzte sind der Ansicht, dass Mitarbeiter ihr SAP-Know-how aus Handbüchern und Dokumentationen erwerben können. Dazu ist die Soft­ware allerdings zu komplex – selbst wenn sie auf die Bedürfnisse der Nutzer zugeschnitten ist, kann man sie nicht allein durch Schulungsmaterialien oder durch die Trial-and-Error-Methode sinnvoll erlernen. Ein fundiertes Training direkt am Rechner ist hier der bessere Weg. In Blomberg wurde nicht nur die technische Sicht der Software-Lösung und der Datenintegration vermittelt; die Einordnung der Einzelprojekte in den Gesamtzusammenhang hat eine wichtige Rolle gespielt.

Nach dem Umlegen des großen Hebels wurde mit einem längeren Prozess des „Einruckelns“ gerechnet – wie bei SAP-Projekten üblich. Aber bereits nach vier Wochen konnte mehr als die Hälfte der Teammitglieder wieder an ihren eigentlichen Arbeitsplatz zurückkehren. Die IT hatte 344 Kernprozesse zu betreuen, und nur bei zehn davon hat es gehakt. Die Kunden haben von der ERP-Umstellung so gut wie gar nichts bemerkt. Ein Kunde hat sogar gefragt, ob SAP wirklich eingeführt worden sei oder ob mit der Ankündigung nur den Absatz zum Jahresende angekurbelt werden sollte. Einen besseren Beweis für den Erfolg des Projekts gibt es nicht.

Überraschungen vermeiden

Auf der Suche nach kompetenten Beratern sollte man sich an Partnerunternehmen oder an vertrauenswürdige Geschäftspartner aus anderen Unternehmen wenden, die bereits SAP-Erfahrung haben. Wer sich hier gut informiert, vermeidet böse Überraschungen sowie unnötige Kosten. Das Prinzip „Masse statt Klasse“ bestimmt den Markt der SAP-Berater, und die schnelle Wahl ist selten die richtige. Allzu preiswerte Angebote können in Zeiten hohen Kostendrucks verlockend sein, und der „billige“ Berater kann hohe Folgekosten nach sich ziehen. Mit Siemens Business Services hat Phoenix Contact ein Beratungshaus gewählt, das Projekte dieser Größenordnung problemlos stemmt.Berni Lörwald, Phoenix Contact/sg

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