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AuftragsmanagementsystemMit Finger- spitzengefühl

In der Grobkeramikindustrie zählt Keller HCW zum Kreis der weltweit führenden Anlagenbauer. Um seine Marktposition weiter auszubauen, hat der Einzelfertiger das integrierte Auftragsmanagementsystem AMS ERP eingeführt. Roland Dammers, Director Industrial bei Keller HCW, erläutert Chefredakteur Hajo Stotz, warum sich bei solchen Projekten auch die obere Führungsebene aktiv einbringen sollte.

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Auftragsmanagementsystem: Mit Finger- spitzengefühl

SCOPE: Warum sind Sie als Bereichsleiter in die Verantwortung gegangen? Ist die Einführung eines Auftragsmanagementsystems nicht eher Aufgabe der IT-Verantwortlichen?

Dammers: Ein unternehmensweites Planungs- und Steuerungssystem ist kein Stück Software, das man mit einer reinen IT-Konfiguration in Betrieb nehmen könnte. Dem leitenden Management muss klar sein, dass es sich mit der Anschaffung einer solchen Lösung für eine in vielen Bereichen andere Arbeitsweise entscheidet. Hierbei greift man unmittelbar in die Wirkungskreise von Mitarbeitern ein. Wenn Sie da etwas bewegen wollen, steht die IT-Abteilung alleine schnell auf verlorenem Posten. Ohne Unterstützung des Managements laufen derartige Projekte dann ins Leere.

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SCOPE: Wie sind Sie in diesem Falle auf Ihre Mitarbeiter zugegangen?

Dammers: Zunächst einmal ist es natürlich so, dass Sie eine neue Arbeitsweise nicht per Dekret verordnen können. Stattdessen ist ehrliche Kommunikation und eine intensive Einbindung der Mitarbeiter gefragt. Schließlich muss man sich über eines im Klaren sein: Ein neues IT-System wirkt für manche Mitarbeiter wie ein Kulturschock. Von heute auf morgen müssen die Kollegen ihre gewohnten und oft auch lieb gewonnenen Arbeitsweisen ad acta legen, um in einer ihnen unvertrauten IT-Umgebung noch einmal neu anzufangen. Die besten Argumente haben Sie in der Hand, wenn Sie dem Mitarbeiter aufzeigen können, an welcher Stelle er sich im Gesamtprozess befindet. Man muss ebenfalls klarmachen, wieso das Unternehmen und auch der Mitarbeiter selbst einen Nutzen davon haben, wenn er die mit seiner Arbeit zusammenhängenden Daten sauber erfasst und weiter verarbeitet.

SCOPE: Konnten Sie sich mit dieser Strategie durchsetzen? Der von Ihnen erwähnte Kulturschock löst doch bestimmt auch einige Befürchtungen aus, denen mit rationalen Argumenten nicht immer beizukommen ist.

Dammers: Die Frage ist sicherlich berechtigt. Viele hatten im Vorfeld einige Sorgen, dass sie nach der Umstellung ihren gewohnten Informationsstand zumindest für einen gewissen Zeitraum würden einbüßen müssen. Diese Mitarbeiter wollten wissen, wie tief das Tal sei, in das sie zu fallen glaubten und wie lange es dauern würde, da wieder heraus zu kommen. Solche Befürchtungen gingen quer durch das ganze Unternehmen. Doch war die Zahl der Mitarbeiter, die einem neuen ERP-System und den damit verbundenen Herausforderungen offen und mit einer positiven Erwartungshaltung gegenüberstehen, in unserem Unternehmen glücklicherweise weitaus größer. Dieser Umstand machte es natürlich einfacher, die Mitarbeiter wirklich zu erreichen.

SCOPE: Wieviele Ressourcen haben Sie für die Einführung bereitgestellt?

Dammers: Etwa ein Drittel des Aufwands flossen in das Projektmanagement. Mit bis zu 25 Key Usern haben wir das Vorhaben ganz bewusst auf sehr viele Schultern verteilt. Schließlich sollten alle Geschäftsbereiche gleichzeitig mit der neuen Lösung starten, also sowohl der Maschinen- und Anlagenbau als auch der Ersatzteil-Service und die Mess-, Steuer- und Regelungstechnik. Um sofort nach Echtstart handlungsfähig zu sein, haben wir weitere 15 Prozent des Gesamtaufwands in Schulungen und zehn Prozent in Support-Leistungen während des Echtstarts investiert. In den ersten zwei Wochen hatten wir bis zu acht ams-Berater vor Ort, die unseren Mitarbeitern permanent über die Schulter geschaut und bei Bedarf den effizientesten Weg aufgezeigt haben. Der intensive Start hat sich ausgezahlt. Einerseits konnten wir sofort den kompletten Auftragsdurchlauf in der neuen Lösung steuern. Andererseits sammelten unsere Mitarbeiter ausreichend Praxiserfahrungen, um sich von ihren alten Systemen zu lösen.

SCOPE: Sie arbeiten seit März mit dem neuen System. Können Sie bereits erkennen, in welchen Bereichen sich ein Mehrwert ergeben hat?

Dammers: Quantitative Daten kann ich zu diesem frühen Zeitpunkt natürlich noch keine liefern. Dennoch erwarten wir vor allem in der Auftragsplanung und -steuerung schon bald einen erheblichen Nutzenzuwachs. Dieser resultiert aus der Transparenz und Datenqualität, die uns das durchgängige Auftragsmanagement bietet. Wir werden unsere Projekte weitaus präziser steuern können, als uns das früher möglich war. Wir bekommen Klarheit darüber, wie sich die Auslastung unserer Ressourcen auf eine beliebige Sicht entwickeln wird. Hierzu liefert AMS ERP eine unternehmensweite Kapazitätsanalyse, welche sowohl die bereits eingelasteten Aufträge als auch - bei Bedarf - die Angebotsdaten einbezieht. Zudem zeigt die Lösung die aktuellen Projektkosten, indem sie die Ist-Kosten fortwährend gegen die Planung laufen lässt. Mit diesen Informationen sichern wir unser Geschäft. hs

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