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Lexikon Change Management„Dienen und leisten“

Seit 1976 ist er selbständiger Unternehmensberater und -trainer und hat schon viel erlebt: Herbert Namokel. Er weiß, in Unternehmen gelingt nicht immer der Wandel, weil die Bodenhaftung verloren geht oder die Ziele falsch gesteckt sind.
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Lexikon Change Management: „Dienen und leisten“

SCOPE: Herr Namokel, überall in der Wirtschaft wird reorganisiert und umstrukturiert. Eine Veränderung jagt die nächste. Sind deutsche Manager zu veränderungswütig?

Namokel: Eher umgekehrt, die Manager werden von den Veränderungen gejagt. Es ist völlig normal in der Informationsgesellschaft, dass Veränderungen in kurzen Abständen notwendig werden, um mit der allgemeinen Beschleunigung Schritt zu halten. Wenn es nach der Mehrheit der Manager ginge, würde am Bestehenden so lange wie möglich festgehalten. Auslöser sind nicht die Manager, sondern, besonders in den DAX-Unternehmen, der Zwang zu kurzfristigen Erfolgsmeldungen, oder bei geringerem Erfolg der Nachweis, alles versucht zu haben.

SCOPE: Welche Chancen liegen denn in der Veränderung?

Namokel: Entweder Anpassung oder Innovation sind die Ziele von Veränderungen. Wenn zu lange am Bestehenden festgehalten wird und der Kontext sich ständig verändert, ist irgendwann der Punkt erreicht an dem es heißt: anpassen oder ausscheiden. Die dann notwendigen Veränderungen dienen der Existenzsicherung und sind meistens tiefgreifend und schmerzhaft. Eine Minderheit der Organisationen begreift einen andauernden Veränderungsprozess als normal. Alle Mitarbeiter verwenden einen Teil ihrer Arbeitszeit darauf, Neues zu erschaffen oder Vorhandenes zu verbessern. Diese Unternehmen sind sehr innovativ und meistens ihrer Zeit und den Mitbewerbern voraus. Allerdings kann auch in solchen Organisationen eine radikale Veränderung eintreten, z.B. durch eine Fusion.

SCOPE: Weshalb scheitern so viele Veränderungsprojekte?

Namokel: Meistens sind es mehrere Gründe, die zusammenkommen. Wenn es nicht gelingt, den Sinn der Veränderung der Mehrheit der Betroffenen verständlich zu machen, dann fehlt die Bereitschaft, sich auf anderes einzulassen. Wenn Bestehendes nicht angemessen gewürdigt wird, sind die Mitarbeiter zu Recht beleidigt und verweigern sich. Wenn die Betroffenen nicht an der Entwicklung des Neuen beteiligt werden, sind die Lösungen nicht tragfähig. Ein weiterer Grund kann die Vernachlässigung der Kommunikation sein, weil dadurch die ohnehin vorhandene Verunsicherung noch größer wird. In vielen Jahren Begleitung von Veränderungsprozessen haben wir immer wieder festgestellt, dass es im gesamten Management zu wenig Know-how über die Dynamik von Veränderungen gibt.

SCOPE: Welche Probleme werden unterschätzt?

Namokel: Meistens wird die Komplexität der Veränderungsprozesse unterschätzt. Wenn ich an einer Stelle etwas verändere, bewegt sich das ganze System, auch an Stellen, wo es nicht zu erwarten oder zu vermuten war. Große Veränderungen sind nicht komplett planbar und beherrschbar, und das verunsichert. Die Ziele müssen klar sein, aber der Weg dorthin ist nicht von vornherein klar und sichtbar. Die Emotionen der Betroffenen, besonders die Verlustängste, werden unterschätzt und nicht genügend berücksichtigt. Der Zeitbedarf, bis neue Verhaltensweisen zur Gewohnheit geworden sind, wird ebenfalls unterschätzt. Wie lange ziehen Sie die falsche Schublade auf, wenn Sie Ihren Schreibtisch neu organisiert haben? Und die Ziele der Veränderung müssen sinnhaft sein. Die Krankenschwester auf der Intensivstation sieht den Sinn ihrer Arbeit darin, Leben zu retten. Wenn das neue Klinikmanagement Kostenreduktion zum Primat erhebt, ist das unvereinbar mit dem Sinn der Aufgabe und zwar dauerhaft.

SCOPE: Unter welchen Voraussetzungen kann denn ein Change-Management-Projekt gelingen?

Namokel: Die gesetzten Ziele müssen einsehbar und erreichbar sein, auch wenn sie hoch gesteckt sind. Die Veränderungen sollten sinnstiftend sein und ethisch in Ordnung. Der Veränderungsprozess sollte evolutionär und nicht revolutionär angelegt sein. Die Führungskräfte müssen präsent sein und in ihrem Verhalten glaubwürdig. Es muss ein weitreichendes Kommunikationskonzept geben, das weit über den normalen Informationsfluss hinaus geht. Es darf nicht der Eindruck entstehen, dass alles, was bisher getan wurde, schlecht oder gar falsch war. Die Betroffenen sollten so weit wie möglich in die Gestaltung der Veränderungen einbezogen werden. Der Zeitplan sollte realistisch sein. Das Mehr an Ressourcen, die die Veränderung zunächst verschlingt, muss vorhanden sein.

SCOPE: Verraten Sie uns die "goldenen Regeln", die Führungskräfte bei Change-Management-Projekten beachten müssen?

Namokel: Zuallererst fällt mir da Präsenz ein. Mitarbeiter brauchen in solchen Situationen ihre Vorgesetzten ganz besonders. Des Weiteren ist intensive Kommunikation, zu dem was vorgeht und geplant ist, erforderlich. Und wenn diese Kommunikation verknüpft ist mit Beteiligung an der Gestaltung der Veränderungen, dann ist viel gewonnen. Die Ziele müssen klar sein und die Vorgesetzten müssen sich damit identifizieren. Dann sind sie glaubwürdig und können ihre Mitarbeiter mitnehmen. Klare, fürsorgliche und präsente Führung, manchmal auch mit wohl dosierter Härte, ist das, was Mitarbeiter in schwierigen Zeiten brauchen.

SCOPE: Welches Veränderungsprojekt war von allen, die Sie begleitet haben, das kniffligste?

Namokel: Da fällt mir sofort ein Change-Projekt für eine Berufsgenossenschaft ein. Der neue Geschäftsführer hatte die Absicht, diese behördenähnliche Organisation zu einem kundenorientierten Unternehmen zu machen. Die Schwierigkeit bestand darin, Menschen, die ihre Organisation als ordnende und kontrollierende Instanz verstehen, zu einem modernen Dienstleistungs-Unternehmen zu wandeln. Gegründet im Zuge der bismarckschen Sozialgesetzgebung und ausgestattet mit hoheitlichen Befugnissen, sollen wir jetzt dienen und leisten. Aus Sicht der Betroffenen eine verkehrte Welt. Das war ein hartes Stück Arbeit für alle Mitarbeiter und Führungskräfte aber auch für uns als Berater.

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