Georg Stawowy

"Wir überlassen nichts dem Zufall"

Seit gut einem Jahr ist Georg Stawowy Chief Technical Officer der Stuttgarter Lapp-Gruppe. Im Gespräch mit SCOPE-Redakteur Johannes Gillar berichtet er darüber, wie für ihn sinnvolles Innovationsmanagement aussieht und was er bisher verändert hat.

Georg Stawowy

SCOPE: Herr Stawowy, als Chief Technical Officer verantworten Sie bei Lapp auch das Thema Innovationen. Wie muss ein sinnvolles Innovationsmanagement für ein Unternehmen wie Lapp heute aussehen?

Georg Stawowy: Zunächst einmal möchte ich betonen, dass es unsere Strategie ist, uns über Innovationen von Wettbewerbern abzuheben. Und dabei überlassen wir nichts dem Zufall. Das heißt, auch wenn Innovation viel mit Kreativität zu tun hat, benötigen wir einen systematischen Prozess. Denn über einen systematischen Prozess im Unternehmensalltag können wir den Mitarbeitern klarmachen, dass Technologie und Innovationen Kernaufgaben von Lapp sind. Aus unserer Sicht ist es wichtig, einen formellen Rahmen zu schaffen, um Ideen zu generieren.

Bei uns heißt dieser Prozess Lapp-TIM. Das bedeutet Technologie- und Innovationsmanagement. Das ist eine Initiative, die Siegbert Lapp ins Leben gerufen hat und die ihm persönlich als Eigentümer der Firma sehr wichtig ist. TIM umfasst im Wesentlichen drei Bausteine. Erstens, wir generieren Ideen. Das heißt, wir machen so genannte TIM-Workshops, in denen wir erst mal auch verrückte Ideen entwickeln, über den Tellerrand denken. Dann greifen wir die interessantesten Ideen auf und klopfen sie in TIM-Communities, das sind interdisziplinäre Arbeitsgruppen, auf ihre Relevanz ab. Im nächsten Schritt, dem Stage-Gate-Prozess, verfolgen wir diese Idee in systematischen Schritten bis zur Serienreife weiter. Das ist der methodische Rahmen und ergänzend dazu haben wir ein TIM-Board, der sich aus Mitgliedern des Top-Managements und technischen Experten aus den Regionen und der Zentrale zusammensetzt. Hier legen wir einmal im Jahr fest, in welche Richtung wir innovieren wollen. Uns ist wichtig, dass eine Innovations-Roadmap nicht vom Vorstandsbereich Technik vorgegeben wird, sondern wir wollen, dass z.B. auch die Vertriebskollegen gleich von Anfang an mit im Boot sind. Damit hat man nachher nicht dieses Spannungsfeld, dass behauptet wird, da habe sich jemand die Technik ausgedacht, aber die Idee kann ich nicht verkaufen. Ich glaube, das ist die Herausforderung bei Innovationen, nicht nur das Idee generieren und das Umsetzen, sondern die Verzahnung in der Organisation hinzubekommen.

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SCOPE: Sie wollen strategisch wachsen und fordern dafür kontinuierliche Innovationen. Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um dies zu erreichen?

Stawowy: Der erste Punkt ist, dass wir Innovation als eine Managementaufgabe sehen. Das heißt, wir müssen uns gewisse Ziele setzen und die auch verfolgen, und dafür auch die Ressourcen bereitstellen. Deshalb haben wir Zielvorgaben und sagen, zu einem Zeitpunkt X wollen wir einen bestimmten Umsatz mit innovativen Produkten haben. Dabei haben wir darauf geachtet, uns operative Zielwerte zu setzen, die kurzfristig zu erreichen sind und die auch operativ durchsetzbar sind. Ein Beispiel: Wenn ich sage, ich will aus Europa im nächsten Jahr 50 Ideen für den Stage-Gate-Prozess haben, dann weiß der Verantwortliche, dass in einem Ideen-Workshop üblicherweise 10 Ideen entstehen. Das bedeutet er muss 5 Workshops veranstalten. Das ist der Punkt. Ich muss sicherstellen, dass die Leute, die alle ein Tagesgeschäft haben, sich bewusst die Zeit nehmen, an diesen Innovationen zu arbeiten.

Ein zweiter Punkt ist die Frage, welches Innovationsklima brauche ich? Das kann man nicht über Maßnahmen erreichen. Das muss aus der Geschäftsleitung heraus vorgelebt werden. Und da hat Lapp einige gute Ansätze, mit denen wir zeigen, wir sind kein festgefahrenes, konservatives Stuttgarter Unternehmen, sondern wir wollen von unseren Mitarbeitern, dass sie auch mal "Out of the Box" denken. Eine Maßnahme hierzu ist das Stage-Gate over Lunch. Wir laden die Mitarbeiter zu einer Pizza ein und ein Referent erzählt während des Essens etwas zum Innovationsmanagement oder zu Kreativitätstechniken. Die Rückmeldungen dazu sind unterschiedlich. Es gibt Leute, die sagen toll, während der bezahlten Arbeitszeit mal querdenken, aber es gibt auch welche, die sagen, was soll das denn jetzt? Ich habe heute doch noch einen großen Stapel zu erledigen. Deshalb überlegen wir noch, wie man das gestalten kann, damit alle sagen: Ideen generieren macht Spaß.

Der dritte Punkt ist, dass man motivierte Mitarbeiter braucht, die Spaß haben, Verbesserungen und Veränderungen ins Unternehmen einzubringen. Das Thema ist also, wie motiviere ich meine Mitarbeiter. Das ist natürlich ein weites Feld…

SCOPE: Große Unternehmen und Konzerne beziehen oft Externe in den Innovationsprozess ein. Stichwort ist hier Open Innovation. Wie beurteilen Sie diese Methode?

Stawowy: Open Innovation ist für mich nur ein Schlagwort. Und offen gesagt, frage ich mich, was ist denn eigentlich Open Innovation? Wenn man hierzu nachforscht, gibt es ja gewisse Unterscheidungen. Kommen die Innovationen von außen nach innen, also geht es darum, externe Ideen in mein Unternehmen zu bringen? Oder geht es darum, Ideen von uns an Externe weiterzugeben, oder geht es um Entwicklungspartnerschaften? Ich verstehe dieses Konzept in einem sehr breiten Kontext. Und wir, als Lapp, sind schon überzeugt, dass wir die geforderten Innovationen um im technologischen Wandel mithalten zu können, nicht allein generieren können. Das heißt, wir müssen unbedingt externe Ideen einbringen. Und hier haben wir verschiedene Ansätze. Der erste ist, dass wir einen Technologiebeirat gegründet haben, in den wir namhafte Professoren unterschiedlicher Disziplinen eingebunden haben und mit denen wir uns viermal im Jahr treffen und unsere Technologie-Roadmap abstimmen und uns auch von den Wissenschaftlern inspirieren lassen. Der zweite Ansatz ist, dass wir uns stärker gegenüber Universitäten und Forschungseinrichtungen öffnen, etwa mit dem Institut für künstliche Intelligenz in Kaiserslautern, oder mit den Fraunhofer-Instituten. Mit diesen Aktivitäten wollen wir am Puls der Zeit sein. Ein dritter Punkt, an dem wir arbeiten, ist das Innovationspotenzial von Lieferanten zu nutzen. Das heißt, dass wir Entwicklungspartnerschaften mit Lieferanten eingehen. Insgesamt stellen wir fest, dass in diesem Bereich das direkte Einbinden von Kunden, Lieferanten und Wissenschaftlern für uns sehr effektiv ist.

SCOPE: Sind Sie mit der derzeitigen Entwicklungszeit bis zum marktreifen Produkt zufrieden?

Stawowy: Da ist man ja grundsätzlich nie schnell genug. Den Stage-Gate-Prozess, machen wir im Wesentlichen, um ein strafferes Projektmanagement und definierte Abbruchkriterien zu bekommen. Ideen gibt es für gewöhnlich genug, wichtig für Führungskräfte ist es, zu entscheiden, etwas nicht zu tun. Macht man zu viel, passiert am Ende nichts. Der Stage-Gate-Prozess hilft dabei, Prioritäten zu setzen, und das ist meines Erachtens neben dem systematischen Prozess der Schlüssel, um die Time to Market zu verkürzen. Wir müssen uns bei den vielen Marktsegmenten, die wir bedienen und bei den vielen Produkten stärker fokussieren.

SCOPE: Ebenfalls ganz oben auf Ihrer Agenda stehen die Leistungsfähigkeit der Lapp-Werke sowie die Qualität der Produkte. Wie wollen Sie beides sicherstellen bzw. verbessern. Sicher eine Herausforderung, denn Lapp ist ja bereits ein funktionierendes Unternehmen?

Stawowy: Es hat ja erstmal etwas Beruhigendes ein funktionierendes Unternehmen zu haben. Das heißt, man hat stabile technische Prozesse und Abläufe. Trotzdem ist es so, dass sie weiterkommen wollen. Deshalb stelle ich natürlich Fragen, etwa bezüglich der Höhe des Ausschusses. Das Interessante ist, wenn man neu in ein Unternehmen kommt, in ein neues System, dann fallen einem Dinge auf, die das System eher als gegeben akzeptiert hat. Hieraus entsteht ein Spannungsfeld, das zu neuen Lösungsmöglichkeiten führt. Die Kunst in der kontinuierlichen Verbesserung ist ja, dass man ständig die Abläufe hinterfragt. Hat man einmal ein Potenzial gehoben, dann stellt sich die Frage, was kommt denn dann nächstes Jahr? Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man in der Produktion jedes Jahr neue Potentiale findet. Das fasziniert mich. So, wo sehe ich nun Potenzial hinsichtlich der Produktqualität? Wir haben hochqualitative Produkte. Das erreichen wir durch Analysen und Tests in unseren Labors aber auch direkt im Einsatz. Ein Beispiel sind Torsionstests für Windkraftanlagen. Da simulieren wir das Torsionsverhalten unserer Kabel unter Einsatzbedingungen. Die Erkenntnisse, die wir so gewinnen, sind unbezahlbar. Lapp ist diesbezüglich gut aufgestellt. Wir haben in jedem Werk Laborprüfeinrichtungen. In Zukunft möchte ich das aber gern weiter standardisieren, weil ich glaube, dass es ein Kundenmehrwert ist. Insgesamt müssen wir die Eingangsparameter des Produktionsablaufs noch stärker kontrollieren und unsere Prozessfähigkeit Stück für Stück weiter verbessern. Das ist eine grundlegende Philosophie und Lapp hat das bisher auch gemacht, aber hier sehen wir noch Potenzial.

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