Fachbericht

Innovation lebt vom konstruktiven Dialog

Unternehmen stehen unter einem immer größeren Innovationsdruck. Modernste Entwicklungsmethoden und ausgefeilte Teamstrukturen sollen den Innovationsprozess beschleunigen. Häufig wird dabei vergessen: Die neuen Paradigmen der Innovationskultur stellen auch erhöhte Anforderungen an die Dialogfähigkeit der Mitarbeiter. Dialog-Trainings schaffen die benötigte Katalysatorwirkung, damit die Innovationsprozesse auch wirklich den gewünschten Ideen-Output liefern.
Wilhelm Engel, Leiter der Königsteiner Akademie

Deutsche Ingenieurskunst genießt weltweit einen guten Ruf: solide, durchdacht, eine echte Problemlösung. Doch genießen deutsche Industrie-Unternehmen auch den Ruf innovativ zu sein? Ein Blick in die Bloomberg Top 50 der innovativsten Unternehmen des vergangenen Jahres führt zu Ernüchterung: Drei deutsche Unternehmen sind dort zu finden, keines davon unter den Top 10. Sogar Unternehmen aus der chinesischen Volksrepublik sind viermal vertreten, davon einmal auf Platz 8. Während man sich hierzulande noch vor dem Ideenklau der Asiaten fürchtet, gerät Deutschland international immer mehr ins Hintertreffen, was innovative Produkte anbelangt. In Zeiten immer kürzerer Produktlebenszyklen wird die Innovationsfähigkeit von Unternehmen zu einem Schlüsselfaktor des wirtschaftlichen Erfolgs. Doch was macht ein Unternehmen innovativ? Weder der Standort, noch die Kapitaldecke des Unternehmens sind entscheidend. Innovation wird immer durch die Mitarbeiter des Unternehmens hervorgebracht. Nicht selten glauben Personalentscheider, das Anwerben von Mitarbeitern aus einem innovativen Unternehmen bringe die Innovationsfreude automatisch ins eigene Haus. Groß ist dann die Enttäuschung, wenn die kreativen Neuzugänge nicht den Innovationsschub bringen. An den einzelnen Mitarbeitern kann die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens also nicht festgemacht werden. Vielmehr findet der kreative Prozess in der Zusammenarbeit von Menschen statt.

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Teams werden heterogener

Innovative Unternehmen setzen gerne auf möglichst heterogene Teams. Also auf Teams, deren Mitglieder ein möglichst breites Spektrum an unterschiedlicher Projekterfahrung, Ausbildungswerdegängen und nicht zuletzt persönlichen Lebensumständen mitbringen. Je heterogener die Perspektiven der einzelnen Teammitglieder sind, desto größer ist der Pool an Herangehensweisen und Lösungsmöglichkeiten für das gesamte Team. Doch genau diese Heterogenität birgt eine neue Gefahr für den Innovationsprozess: Die einzelnen Team-Mitglieder können nicht in Dialog treten, weil sie zu häufig aneinander vorbeireden. Das klingt zunächst banal, in seinen Auswirkungen auf den Innovationsprozess kann sich der Mangel an Dialogfähigkeit aber zu einem ernsthaften Problem entwickeln, der das Unternehmen teuer zu stehen kommt und bei den Mitarbeitern Frustration erzeugt. Um Qualität und Geschwindigkeit von Entwicklungsprozessen zu erhöhen, schicken Unternehmen immer häufiger ihre Mitarbeiter nicht nur in Schulungen zu spezifischen neuen Entwicklungsmethoden, wie z.B. "Scrum" innerhalb der Softwareentwicklung, sondern auch in derzeit hoch aktuelle Dialogseminare, beispielsweise die der Königsteiner Akademie im Taunus. Ein Teilnehmer dieses Trainingsprogramms ist Harald Schliemann, Projektmanager in Waiblingen. Er nutzt seine Erfahrungen aus den Königsteiner Dialog-Trainings auch im interkulturellen Dialog: "Als Entwicklungsingenieur arbeite ich vorwiegend mit anderen Ingenieuren auf allen Kontinenten zusammen. Da merkt man oft, dass z.B. ein asiatischer Ingenieur doch ganz anders denkt als ein Europäer. Das Dialog-Training der Königsteiner Akademie hat mir in solchen Situationen schon oft geholfen, Gegenwartsklarheit zu bewahren, also offen zuhören zu können, ohne die eigene Erwartungshaltung in die Aussage des Gegenübers hinein zu interpretieren."

Erhöhte Anforderungen an die Dialogfähigkeit

Vor allem Ingenieure stehen in dem Ruf, technikverliebte Eigenbrötler zu sein, denen es an Dialogfähigkeit mangelt. Doch gerade diese Berufsgruppe wird mit neuesten Entwicklungsmethoden und Vorgehensmodellen konfrontiert, die stillschweigend eine stark ausgeprägte Dialogfähigkeit voraussetzen. Denn häufig wird vergessen: Die meisten neuen Entwicklungsmethoden verlangen den Anwendern wesentlich mehr Dialogfähigkeit ab. Ein gutes Beispiel hierzu bietet Scrum, ein Vorgehensmodell der Agilen Softwareentwicklung. Scrum arbeitet mit klaren Rollendefinitionen (Product owner, Team, Scrum Master) und institutionalisierten Meetings, wie dem Sprint-Review-Meeting oder dem Daily Scrum. Der Scrum Master sollte gruppendynamische Prozesse erkennen und konstruktive Lösungen für Konflikte im Team vorschlagen können. Darüber hinaus sieht Scrum eine wesentlich engere Einbindung des Kunden in den Entwicklungsprozess vor. So heißt es im Agilen Manifest unmissverständlich "Customer collaboration over contract negotiation". Vom Entwickler wird damit nicht nur verlangt, dass er im Team gut kommunizieren, sondern auch einen konstruktiven Dialog mit dem Kunden führen kann. Schulungen zur Dialogführung dürfen den theoretischen Apparat nicht weiter aufblähen. Sie sollten so praktisch wie möglich ausgerichtet sein. "Vor allem das Praxis bezogene Vermittlungskonzept Lernen durch Erleben unterscheidet für mich das Dialog-Training der Königsteiner Akademie sehr positiv von anderen Seminar-Angeboten in diesem Bereich. Durch das direkte Erleben bleiben die Inhalte zur konstruktiven Dialogführung besser im Gedächtnis und sind in der Praxis auch wirklich umsetzbar", so Harald Schliemann. lg

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